В данной части главы в качестве примера описаны четыре метода работы, учрежденных в различных организациях в рамках их процессов стратегических перемен в реальном времени. Хотя список возможных способов не является исчерпывающим, их разнообразие демонстрирует широту вопросов, которым организации уделяют внимание, и подтверждают универсальность применения данного подхода.

Примеры показывают, как:

1. Направить людей таким образом, чтобы они выделяли время и концентрировали внимание на достижение ключевых результатов в работе.

2. Обеспечить поддержку в организации общей базы стратегической информации в долгосрочной перспективе. 3. Создать круги, которые объединяют, а не разобщают людей в процессе осуществления перемен.

4. Перестроить стратегию, культуру, системы, структуры, методы работы и технологические процессы организации.

Как ориентировать людей на достижение ключевых результатов в работе «Я с самого начала решил для себя, что не хочу даже приступать ни к каким действиям, если сотрудники не будут всецело преданны делу, — объясняет Леонард Кэрон, супервайзер лаборатории мичиганского стекольного завода компании Ford в Дирбор-не. — Мои сотрудники для меня как члены семьи, и то, чему мы преданы в этом масштабном групповом мероприятии, преданы искренне. Мы как команда разработчиков продолжаем встречаться раз в неделю для проведения процесса обновления, потому что работа не заканчивается по окончании крупных мероприятий.

Их окончание — это лишь начало пути.

И мы проявляем большую осторожность, следя за тем, чтобы такие еженедельные собрания не превратились в неприятную обязанность, — нам действительно нужно поговорить о стекле и автомобильных стеклах, о наших клиентах и о показателях качества.

Только так мы сможем изменить работу своей организации».

При реализации подхода стратегических перемен в реальном времени нацеливание людей на то, чтобы они уделяли время и внимание достижению ключевых результатов в работе, раздвигает границы их мышления и действий, позволяя найти ответ на вопрос: «Что лучше всего подойдет для организации в целом?» Таким путем участники процесса проведения стратегических перемен в реальном времени начинают исследовать последствия для всей организации бесчисленного множества открытых для них вариантов перемен, и в результате понимают, как строить обоснованные, подходящие для организации планы и работать по ним. Важно ТЭК особо выделить результаты.

Такими результатами могут быть расходы, качество, продолжительность цикла и степень удовлетворенности клиентов или сотрудников.

Сложности введения такой направленности на получение результатов в масштабах всей организации связаны с четырьмя факторами: 1. Насколько обособлена каждая рабочая группа, — с точки зрения связи с другими группами (в особенности, теми, которые стоят ближе всего к «цепочке начисления стоимости») и с точки зрения организации в целом? 2. Насколько обоснована действующая в организации система расстановки приоритетов, оценки и сообщения о результатах и получения вознаграждения за труд?

3. Насколько ясно и успешно можно преобразовать результаты, достигнутые в масштабах всей организации, в рабочие приоритеты и критерии на рабочих местах, которые дадут сотрудникам реальное представление о том, каков их вклад в общие результаты работы организации и насколько посильно их участие в работе организации? 4. Какие возможности, поддержку и содействие получает структурное подразделение для перестройки критериев и систем, предназначенных для измерения, сообщения о результатах работы и соответствующего вознаграждения?

В каждом конкретном случае подразделения организаций достигнут разного прогресса по этим факторам в процессе стратегических перемен в реальном времени.

В приведенном выше примере стекольный завод компании Ford в Дирборне, штат Мичиган, решил задействовать временную структуру — команду разработчиков — в качестве специальной группы, которая будет продолжать определять результаты и вырабатывать критерии для перестановки приоритетов и утверждения нового метода работы на всем заводе.

Разнообразие, присущее каждому из этих четырех факторов, может способствовать созданию широкого спектра способов и стратегий, содействующих утверждению направленности на результаты в масштабах всей организации, например, таких как: Создание групп, ответственных за методы работы и процессы, предполагающие взаимодействие различных функциональных подразделений, в состав которых входят представители множества отделов и служб.

В их задачи может входить выработка глубинного понимания и проникновения в суть взаимоотношений между разными рабочими единицами и потенциальной ценности, привносимой каждой из них в работу всей организации.

Такой группе, вероятно, можно поручить реорганизацию рабочих процессов или разработку инициативы непрерывного совершенствования в соответствии с ценностями и философией всеобщего качества; Организация единой целевой рабочей группы, наделенной обязанностями ликвидации устаревших систем, построенных на неподходящих критериях оценки и вознаграждения за результаты работы.

Например, группа такого типа могла бы рассматривать отдельные части технологии осуществления стратегических перемен в реальном времени для проведения над ними своих исследований и последующего внедрения новых систем; Организация специальной службы для консультирования и оказания содействия при внедрении новых систем, предназначенных для оценки и признания вклада в результаты работы всей организации.