За последние двадцать три года работы в корпорации Marriott Шерри МакКул сменила десять разных должностей. За это время она успела побывать менеджером по бронированию номеров, менеджером администрации, директором по вопросам обслуживания, местным управляющим, генеральным управляющим и региональным директором по кадрам.

В настоящее время снова работает генеральным управляющим гостиницей. Шерри вспоминает, что, когда она пришла работать в компанию, сеть Marriott состояла из менее чем десяти гостиниц.

В компании не было ничего подобного официальным формулировкам миссии и видения, не было ни планов мероприятий, ни целей стратегического перераспределения.

В любых решениях руководствовались лишь несколькими стандартными отраслевыми инструкциями и одной простой концепцией: если вы позаботитесь о сотрудниках, они позаботятся о клиентах, и клиенты будут постоянно обращаться к нашим услугам.

Шерри уверена, что эта концепция по-прежнему определяет направление деятельности компании Marriott. Но компания выросла, и современные условия ведения бизнеса сильно отличаются от тех, которые существовали более двадцати лет назад, когда Шерри пришла туда работать.

Новая окружающая среда, характеризующаяся высокой интенсивностью конкуренции, обусловила необходимость внесения изменений в методы ведения бизнеса компании Marriott.

100 000 ее партнеров, разбросанных по всему миру, тоже столкнулись с проблемой, связанной с необходимостью что-то изменить в своей жизни и в себе. Шерри обратилась к своему личному опыту, когда перед ней встала такая проблема.

Она сказала: «В жизни человека бывает немного случаев, когда появляется возможность испытать нечто такое, что глубоко изменит его личную судьбу и профессиональную карьеру».

Ниже приводится ее точка зрения на роль, которая отводится технологии стратегических перемен в реальном времени в жизни компании, гостиницы и в развитии самой Шерри как личности. «В 1990 году, когда я работала в региональной группе на Среднем Западе в должности регионального директора по кадрам, меня вызвали в Вашингтон на заседание по вопросам контроля качества.

Форма проведения этого собрания значительно отличалась от других заседаний, в которых мне приходилось участвовать. На собрании присутствовало свыше 150 сотрудников, представляющих все уровни нашей организации.

Представители нашего департамента корпоративного обучения и приглашенный консультант в течение двух дней проводили презентации, вели дискуссии в рамках групп за столом, представляли групповые оценочные доклады. У нас была возможность выслушать представителей высших уровней гостиничного подразделения корпорации — людей, которые определяли глобальные стратегии, вырабатывали политику и создавали системы поддержки, необходимые для нашего долгосрочного успеха.

Многие из сидевших в зале никогда ранее не встречались с региональными и штатными вице-президентами.

Еще меньшему количеству участников доводилось слышать, что эти высокопоставленные лица имеют общие с ними точки зрения на процесс контроля за качеством, их роль в этом процессе и на то, как его необходимо поддерживать в будущем.

Прежде чем начать проведение дискуссий в группах за столом, мы представились друг другу, поскольку были незнакомы. Состав групп был тщательно спланирован таким образом, чтобы каждая представляла собой гостиничное подразделение компании в миниатюре: отдельные участники принадлежали к корпоративному/региональному штату сотрудников и к различным уровням гостиниц.

Познакомившись, беседовали о том, что мы услышали, как относимся к тому, что услышали, и формулировали вопросы для понимания, чтобы задать их региональным и штатным вице-президентам. Затем большой группе было позволено задавать вопросы.

Процесс был организован таким образом, чтобы избежать дебатов, но дать возможность предоставления вполне понятных ответов на вопросы. Позднее, работая в своих группах за столом, мы создавали приоритеты следующего этапа.

За каждым столом применялась техника организованного мозгового штурма.

Вклад каждого из 150 представителей был документирован и направлен на рассмотрение всем участникам. В творческом и организованном стиле вся группа в индивидуальном порядке голосовала о том, какими должны быть следующие шаги.

В результате голосования были четко определены приоритеты. Региональные и штатные вице-президенты получили возможность сообщить группе участников о последующих шагах, соответствующих их конкретной сфере ответственности.

Один или два вице-президента смогли тут же, перед всеми присутствующими, взять на себя обязательства. Я помню, что одного из них, ответственного за процесс формирования бюджета, зал встретил продолжительными аплодисментами.

Другие представители, которые не имели возможности дать немедленные ответы, пообещали отчитаться позже. На протяжении двух дней нас учили слушать с тем, чтобы понять мнение другого человека, вместо более распространенных привычек просто слушать для того, чтобы возражать, чтобы найти виноватого в неудачах, чтобы убедить других в собственной правоте или не слушать вообще.

Для меня этот масштабный процесс был чем-то экстраординарным, поскольку он дал всем участникам возможность быть услышанными и выразить свое мнение относительно достижения предпочтительного будущего. После этого мероприятия я почувствовала прилив надежд, энергии и энтузиазма.

Через несколько месяцев одна из гостиниц в нашем регионе была выбрана для того, чтобы стать первой в крупномасштабной акции по развертыванию системы тотального управления качеством. Мне посчастливилось стать членом проектно-реализационной группы.

Семя, которое было посеяно во время собрания в Вашингтоне, должно было вот-вот дать ростки для того, чтобы изменить мою личную и профессиональную жизнь.

По мере того как мы разрабатывали крупномасштабный проект развертывания системы тотального управления качеством, у меня была возможность работать с несколькими очень талантливыми людьми. И в ходе этого процесса я нашла такой способ ведения бизнеса, который гармонировал с моими личными убеждениями.

Ощущение гармонии между тем, во что человек верит, и тем, как он поступает, выполняя необходимые обязанности в рабочих условиях, создает огромную личную синергию. На всем протяжении своей карьеры я была уверена, что организация является преуспевающей не потому, что несколько человек на верхушке принимают верные решения, — организация преуспевает потому, что верные решения принимаются всеми сотрудниками.

А предприятие с многомиллионным капиталом является преуспевающим не потому, что один или несколько человек имеют свое видение того, в каком направлении движется организация. Предприятие добивается успеха потому, что все его сотрудники разделяют общие цели, которые являются значимыми для них. Трудность заключалась в том, что мне не всегда удавалось претворить свои убеждения в жизнь ради людей, с которыми я работала, поскольку у меня не было соответствующих инструментов.

Мой опыт участия в акции по масштабному развертыванию системы ТОМ позволил изучить приемы и инструменты, необходимые для того, чтобы добиться более полной гармонии между мною как личностью и мною как руководителем. Приведу несколько важнейших пунктов, характеризующих мой опыт в связи с описанными мероприятиями: • Организация может услышать из уст высшего руководства формулировки индивидуальных и коллективных целей коммерческого подразделения/ организации, в то же время создавая возможность обмена мыслями и чувствами, обеспечивая основу для более эффективных коммуникаций.

• У высшего руководства появляется возможность услышать о заботах и препятствиях, с которыми сталкивается коллектив (пусть это будет 50 или 450 человек), в то же время создавая условия для того, чтобы высшее руководство внесло изменения и искренне отреагировало на заботы коллектива, подготавливая почву для более доверительных и открытых отношений.

• Внешние клиенты организации могут быть услышаны сотрудниками всех уровней. Создается превосходная связь каждого индивидуума и каждого отдела с тем, как внутренние процессы влияют на предоставление услуг клиентам, обеспечивая основу для непрерывного совершенствования.

• Происходит стимулирование диалога между отделами о том, что является действенным и что должно работать лучше, создавая основу для того, чтобы каждый сотрудник занимался обслуживанием клиентов, и для успешной деятельности тех, кто этим уже занимается.

• Организация получает возможность коллективно создавать общее видение, подготавливая почву для того, чтобы все разделили успех организации. Единственным наиболее важным уроком для меня стало то, что нужно было слушать, чтобы понять, в чем заключается истина с точки зрения другого человека.

Я должна непременно использовать все свои навыки, чтобы смотреть на вещи глазами других, независимо от того, кто эти люди. Когда я помню о необходимости использования этого приема, мои личные и деловые отношения с людьми процветают.

Теперь я бы первой призналась в том, что очень трудно сломать свои старые привычки слушать, но усилия того стоят. В своей компании и конкретно в своей гостинице мы больше не пользуемся данной технологией только для развертывания основных проектов — она стала методом ведения бизнеса.

Я лично участвовала как минимум в десяти подобных мероприятиях, каждое из которых было уникальным по своему предназначению и по желательным результатам.

Тем не менее для проведения каждого мероприятия применялся базовый формат и аналогичные инструменты. Также я должна поделиться с вами тем, что на каждом мероприятии был хотя бы один момент, являющийся прорывом или побуждающий группу к объединению на физическом, интеллектуальном и эмоциональном уровнях.

Я была свидетельницей того, как это делают другие, и сама проливала слезы и бурно аплодировала. Я видела и разделяла стихийную реакцию 170 человек, столпившихся в стремлении подписать созданную ими формулировку видения, и благоговение 220 человек, когда работник, моющий посуду, красноречиво, от всего сердца говорил о значимости служения друг другу и клиентам.

Действенность этих мероприятий нельзя недооценить, потому что они помогают людям преодолеть издавна существующие барьеры или хотя бы навести мосты. Когда вы читаете эти страницы, я надеюсь, «читаете для того, чтобы понять».

Таким образом, составляющими элементами вашей истины могут стать приемы, позволяющие сотрудникам всех уровней организации быть услышанными и почувствовать свою ценность. Успехов вам в пути!

«