«Существует множество деталей, которые нельзя упускать при подготовке крупномасштабных собраний, и один из важнейших аспектов такой деятельности, который мы определили, состоит во взаимодействии между командами разработчиков и материально-технического обеспечения, — объясняет Гилл Томпсон, штатный консультант Boeing Company. — Представителям группы обеспечения часто кажется, что они выполняют второстепенные роли, особенно если им об этом говорят другие люди. Одной из обязанностей консультанта является то, чтобы подобные ситуации не допускались.

Сплоченная деятельность команды консультантов, групп материально-технического обеспечения и команд разработчиков — непреложное условие достижения успеха. Без этого работа каждого из участников значительно усложняется, и повышается вероятность того, что какие-то детали будут упущены до, во время или после собрания».

Цель данного этапа работы заключается в установлении отношений сотрудничества и, таким образом, предоставления людям возможности нести ответственность за обеспечение материально-технических требований к собранию, что позволит эффективно спланировать, организовать и провести его. В ходе соответствующей деятельности консультантам необходимо наладить партнерские отношения с человеком, который руководит группой материально-технического обеспечения — его называют «царем обеспечения». Работа на текущем этапе может быть самой различной — от аренды помещения и копирования материалов для участников до подготовки сцены и освещения, звуковой аппаратуры, а также всех тех бесчисленных действий, которые должны быть предприняты группой материально-технического обеспечения, чтобы эффективно и без сбоев провести реальное собрание.

Функции и обязанности представителей группы обеспечения, а также их распределение между этой командой, командами разработчиков и группой консультирования, согласуются в ходе данного этапа. Успех на этой стадии может определяться наличием некоторых основных результатов.

Первое — консультанты и «царь обеспечения», между которыми установились отношения сотрудничества, предоставляют и получают обратную связь так свободно и часто, как это необходимо для обеспечения бесперебойной работы и эффективных результатов собрания.

Потребность во взаимной обратной связи и ее направленность определяют более зрелое, целенаправленное и результативное обсуждение между этими ведущими участниками процесса перемен. Вторым критерием является то, что группа материально-технического обеспечения постепенно становится компетентной командой (деятельность ее представителей тесно взаимосвязана), способной выполнить любое из запланированных (и незапланированных) требований по обеспечению, возникающих во время собрания.

Формирование команды представляет собой важный аспект текущего этапа. Четкое распределение обязанностей между консультантами и «царями обеспечения» и взаимная поддержка среди представителей их групп — это первый успешный шаг. Если вскоре после начала собрания каждый начнет излагать свои жалобы, эффект может быть прямо противоположным.

Хотя курс деятельности, обязанности и основные задачи этих двух ведущих игроков не совпадают по определению, перед ними стоит общая цель эффективного осуществления процесса перемен и обеспечения участникам максимально возможного комфорта.

Одним из главных условий установления отношений сотрудничества является доступность. Консультанты должны присутствовать везде, где происходят обновления, задаются вопросы, быть в распоряжении «царя обеспечения», если ему нужно внести какой-либо вклад в проведение собрания.

Особенно часто консультанты бывают необходимы, когда они об этом не подозревают.

Стратегические перемены в реальном времени предъявляют к деятельности группы материально-технического обеспечения такие же высокие требования, как и к решениям и действиям участников процесса.

Планирование дальнейших мероприятий после проведения собрания в рамках процесса стратегических перемен в реальном времени «В ходе этого процесса действительно необходимо планировать последующие действия, — говорит Кэтрин Фанк.

Ее опыт работы консультантом в компании Corning подтверждает важность продумывания мероприятий, следующих за проведением крупномасштабного собрания, на ранних стадиях процесса перемен. Собрания представляют собой только одну встречу, и, если за ними не последует успех, вам придется капитулировать.

Планирование и последующие действия в равной степени необходимы — без них вы будете вспоминать просто о хорошем собрании». Цель этого этапа — заложить основу для ряда мероприятий, следующих за собранием в рамках процесса стратегических перемен в реальном времени.

Такие мероприятия призваны поддержать людей во всей организации в дальнейшем осуществлении деятельности, начало которой было положено на собрании больших групп, а затем дальше производить стратегические перемены в реальном времени. Поскольку собрание в рамках стратегических перемен представляет собой лишь один момент в ходе глобальной деятельности организации, то ценность ему часто придает множество параллельных начинаний, поддерживающих усилия по внедрению изменений.

Такие дополнительные действия можно рассматривать как средство повышения способности организации осуществлять перемены и оптимизировать получаемые результаты.

Предварительное планирование подобных шагов, обеспечивающих поддержку деятельности по реализации перемен, обычно требуется в тех случаях, когда вероятность разработки планов в ходе самого собрания невысока и когда они должны быть в распоряжении организации ко времени проведения собрания, чтобы поддержать деятельность по реализации планов, создаваемых в течение собрания.

Если вы рассматриваете такие заседания больших групп как одноразовые встречи и при этом надеетесь достичь результатов, то будете разочарованы.

Несмотря на эффективность данной технологии и независимо от уровня мотивации людей, изолированные собрания не могут служить достаточным катализатором перемен. Необходимо проводить последующие мероприятия.

Если вы соберете вместе сотни людей, действующих в одном и том же направлении, преданных общему делу и четко представляющих себе свои роли в процессе перемен, будущее наступает быстрее — поэтому планирование последующих действий лучше всего начинать сразу после принятия решения об использовании технологии. Как только вы определяетесь с масштабами глобальной деятельности, можно найти много областей, где планирование дальнейших начинаний целесообразно осуществлять с самого начала.

Примерами таких областей могут служить подготовка и обучение специалистов, внедрение новых технологий, перемены, требующие поддержки других систем на основе уже существующих, планирование применения рабочей силы, вовлечение новых людей, не присутствовавших на собрании, но на которых оказывают влияние происходящие изменения, а также фундаментальная реорганизация работы предприятия.

Инициативы по организации действий, следующих за проведением интерактивного собрания, согласуются с конкретными потребностями и ситуацией, сложившейся в организации. Тем не менее имеются некоторые общие возможности, например, собрания по распространению наработок в рамках стратегических перемен в реальном времени, которые позволяют сотрудникам, не сумевшим присутствовать на основном собрании, получить нужную информацию и принять участие в обсуждении результатов и составлении планов действий.

Усилия по организации последующей деятельности могут также включать мероприятия по воссоединению, проводящиеся через три — двенадцать месяцев после собрания, целевую подготовку и действия, направленные на развитие, в том числе «экспериментальные исследования», имеющие хорошую материальную базу, а также разнообразную дополнительную деятельность и механизмы поддержки. Подробное описание такого рода мероприятий, следующих за собранием большой группы, приводится в главе 13. Они часто начинаются с выдвижения идей руководителями или членами команд разработчиков, однако с увеличением числа людей, задействованных в процессе планирования и подготовки к собранию в рамках стратегических перемен в реальном времени, возрастает и количество сотрудников, принимающих участие в этих обсуждениях.

На данном этапе деятельности достигаются несколько основных результатов, поддерживающих глобальный процесс перемен: Инертность, присущая всей организации, существует в мышлении людей на протяжении всего процесса изменений. Энтузиазм, появляющийся у сотрудников во время собраний больших групп, должен подкрепляться реальной работой.

Планирование последующих действий служит одним из способов обеспечения такого подкрепления. Все большее число людей хотят убедиться в том, что процесс перемен не остановился на этапе своей реализации, и чувствуют ответственность за это. В противном случае имеет место значительное разочарование, и происходит множество неудачных начинаний, поскольку отсутствуют механизмы поддержки успешной реализации изменений.

Все представители организации — даже на ранних стадиях процесса — начинают думать, что будущее наступает уже сейчас. Такое умение — и оно на самом деле является умением — позволяет администраторам и ведущим сотрудникам в равной степени сделать стратегические перемены в реальном времени способом функционирования их организации.

Используя общую базу стратегической информации в качестве критерия, вы убедитесь, что следующие за собранием мероприятия поддерживают множество решений и действий, предпринимаемых людьми в их повседневной работе с целью реализации запланированных изменений. В некоторых случаях люди не понимают необходимости начинать планирование дальнейших действий до того, как пройдет этап самого собрания.

Планы, разрабатываемые участниками в ходе собрания в рамках процесса стратегических перемен в реальном времени, являются в определенной степени непредсказуемыми, тем не менее продумывание с самого начала решений по стратегически важным для всей организации вопросам, а также разработка вероятных сценариев развития событий, на основе которых будет строиться совместная работа, значительно лучше готовят организацию к тому, что может ожидать ее впереди, и к поддержке процесса осуществления перемен.

Последующие действия также должны согласовываться с той информацией, которая на сознательном и подсознательном уровне воспринимается участниками собрания. Люди должны получать сообщения о том, что их руководителям можно доверять в вопросе выбора стратегического направления деятельности организации, что они обладают полномочиями осуществлять перемены в своих сферах влияния и чувствовать поддержку при вступлении в команду, состоящую из всех представителей организации и предназначенную для построения будущего, которое они хотели бы назвать своим.

Наконец, следует отметить, что планы последующих мероприятий, разработанные на ранних этапах процесса, могут потребовать корректировки с тем, чтобы и в дальнейшем сохранять свою актуальность.

Начинать подобные обсуждения необходимо как можно раньше, и крайне важно продолжать их на протяжении всего процесса перемен.

Они позволяют удовлетворить потребности людей, предпочитающих участвовать в нестандартных собраниях, и сформировать такую организацию, в деятельности которой принимают самое живое участие, где чувствуют, что их ценят, и знают, что сделанный ими вклад является частью единого процесса.