Цель этого модуля состоит в том, чтобы составить сложную картину текущей ситуации в организации с различных точек зрения, представленных в группе. Вооружившись столь целостной точкой зрения, отдельные участники могут применять свое обновленное понимание, выступая уже в качестве единой команды, и принимать решения, основанные на непосредственно имеющихся коллективных знаниях, а не на более ограниченных, предвзятых мнениях, существовавших у каждого в отдельности до начала заседания.

Есть несколько вариантов обмена информацией внутри команды разработчиков.

Если группа малочисленная (около 15 человек), достаточно действенным будет проведение свободно развивающегося группового диалога.

Для начала стоит только попросить людей в течение нескольких минут подумать об организации — что в ней работает, а что нет. По мере того как участники будут высказывать свои мнения, полезно обратить внимание на основные темы и различия — это один из способов выделения ключевых вопросов, возможностей и взаимозависимостей или конфликтов между подгруппами.

Другой вариант — использование составляющих формулы перемен (неудовлетворенность, видение и первые шаги) в качестве структурной основы для дискуссии. Более многочисленные команды разработчиков можно разбить на максимально смешанные группы, каждая из которых будет отвечать на одинаковые вопросы, а затем поделится своими выводами с другими группами.

Также полезно подытожить результаты этих диалогов, воспользовавшись лекционным плакатом, расположенным перед участниками.

Благодаря подведению итогов эта часть заседания кажется законченной.

Записывая выводы на лекционном плакате, вы гарантируете наличие точной информации, на которую можно ссылаться в ходе остальной части заседания команды разработчиков. В целом работа над этой частью повестки дня обычно занимает несколько часов.

В процессе сбора данных крайне важно, чтобы группа понимала — не существует верного или неверного ответа на вопрос: «Что происходит в организации?

«. Зачастую участникам группы бывает полезно представить себе, что они собирают картинку-загадку, позволяющую увидеть всю организацию, в которой каждое мнение является составляющим элементом полной картины. Чем больше элементов будет идентифицировано, изучено и поставлено на свое место, тем четче станет картина.

Вообразите себя Шерлоком Холмсом. Ищите улики, задавайте простые вопросы, читайте между строк.

Нередко метафоры служат полезным средством для обмена мнениями в команде разработчиков.

Например, руководитель проекта в одной организации обставлял свои встречи с командами разработчиков примерно в том же духе, что и средневековый король, объезжавший свои владения. Это было Событие, о котором громко трубили глашатаи во всех частях королевства, сотни слуг суетились, готовя выезд короля, поражавший всех людей королевства помпезностью и роскошью.

Таким образом, руководитель проекта никогда не был разочарован результатами встреч, а его подчиненные никогда не удивлялись, потому что он никогда не видел ничего подозрительного и не слышал ошибочных суждений во время своих посещений групп, собранных из представителей разных отделов. Употребляемая метафора позволяет без труда определить, что руководитель проекта и его подчиненные должны были изменить в своих действиях.

Конечно, не все эти идеи можно было непосредственно связать с условиями существования организации, но для некоторых идей это все же удалось сделать, и команда разработчиков нашла действенный метод для описания того, что в течение длительного времени в организации считалось «не подлежащим обсуждению» вопросом.

На этом этапе заседания будьте готовы к множеству открытых проявлений различного рода эмоций и неудовлетворенности. Для многих участников этот диалог станет первым за длительное время (или даже первым в их жизни) случаем, когда они действительно почувствуют, что к ним прислушиваются.

В некоторых случаях команда разработчиков может быть слишком подавлена чувством собственной незначительности и беспомощности для того, чтобы оказать какое бы то ни было существенное влияние на старые способы ведения бизнеса в своей организации.

Это естественная реакция. Посредством подобного диалога мы выявляем неудовлетворенность (элемент формулы перемен) и добиваемся осознания ее всей группой.

В ходе работы над следующим модулем, «Определение желательных результатов мероприятия», команда начнет продвигаться в направлении разработки собственного видения.

Группа увидит возможности организации, связанные с результатами деятельности по внесению изменений и, в частности, с теми результатами, которых хотелось бы добиться благодаря проведению мероприятия по осуществлению стратегических перемен в реальном времени.

«Когда я впервые вошел в это помещение, то хотел сообщить коллегам о том, что, по моему мнению, следовало бы изменить в округе», — признается Кевин Бомхофф, руководитель проекта департамента охраны психического здоровья, округ Седжвик, штат Канзас. Далее, рассказывая о своем опыте участия в работе команды разработчиков, он поясняет: «Но очень скоро произошло нечто, что действительно изменило мое мышление.

В работе команды участвовало несколько человек из дорожной бригады, и нас попросили перестать разговаривать и послушать этих людей, которые до этого момента не произнесли ни слова.

Теперь же практически все члены группы с высшим образованием замолчали и слушали их. В этот момент я понял, что предстоит нечто необычное. Ребята из дорожной бригады на самом деле внесли большой вклад в формулировку цели первого масштабного группового мероприятия с участием 350 человек.

Это произвело и на меня лично огромное впечатление.

Я думаю, что научился слушать гораздо лучше, чем раньше, и прислушиваться к мнению гораздо большего количества людей».