Обеспечение. Кажется, что это так же просто, как и потребление. Конечно, при современных технологиях, особенно информационных, поставщики могут предоставлять потребителям желаемую ценность, не прилагая особых усилий. Проблема состоит в том, что в действительности организовать обеспечение очень трудно, и немногие фирмы делают это сегодня хорошо. В то время пока потребители сражаются с несовершенными процессами потребления, поставщики воюют с плохими процессами обеспечения. Доказательства этому мы видим повсюду:

рост расходов на придание товарам таких качеств и функций, которыми не удается привлечь новых потребителей;

нереальные обещания по доставке, которые поставщики вынуждены делать, чтобы сохранить свою конкурентоспособность;

высокий уровень нехватки товаров (если их слишком мало) и остатки нереализованной продукции (если их слишком много);

рост расходов на обеспечение лояльности клиента, причем клиенты все равно становятся все менее и менее лояльными;

значительные инвестиции в более крупные активы (большие магазины, дистрибьюторские центры, компьютерные системы), но у которых сокращаются возможности обеспечить конкурентное преимущество;

существенный рост расходов на создание справочных служб и других форм помощи потребителям, организуемых путем аутсорсинга, в результате чего прямой контакт с ними теряется;

хроническое недовольство сотрудников, вынужденных по роду своей деятельности активно общаться с клиентами, высокая текучесть кадров на этих должностях и большие расходы на обучение, низкая удовлетворенность потребителей.

Ни один поставщик не рад подобным результатам, но при нынешних процессах организации обеспечения большинство из них неизбежно. И львиная доля поставщиков, похоже, полагает, что реальное решение проблем потребителя, выражающееся в обеспечении их нужными продуктами тогда и там, где он хочет, обойдется гораздо дороже. В связи с этим поставщики еще активнее защищают традиционное массовое потребление. Они предлагают все более привлекательные, но никак не связанные с другими товары по сниженным ценам, хотя потребители сигнализируют им, что на самом деле хотят чего-то другого.

К счастью, как мы увидим в этой книге далее, некоторые компании уже научились по-новому думать о потребителях и поставщиках и о том, как они могут вместе разрабатывать бережливые решения. Они обнаружили, что предоставлять ценность, которую потребители действительно хотят, можно с более низкими общими затратами — точно так же как когда-то поняли, что высокое качество вовсе не обязано стоить дорого. Цель этой книги довольно проста — показать, как объединить бережливое обеспечение с бережливым потреблением, как перейти от массового потребления к бережливому.

«Давайте пройдемся». Многие годы таков был наш ответ, когда какая-нибудь компания просила рассказать о бережливом производстве. Как правило, ее руководство хотело встретиться с нами в конференц-зале или в кабинете генерального директора. Но из своего многолетнего опыта мы знали, что ценность создается только в гемба (японское слово, обозначающее то место в офисе или на заводе, где выполняется реальная работа). Поэтому когда мы хотели оценить реальное положение дел, мы всегда настаивали на том, чтобы начать именно там, т. е. в гемба.

У потребителей тоже есть гемба. Это путь, который они избирают для решения своих проблем. И похоже, что большинству менеджеров это трудно понять, хотя сами они тоже идут этим путем, когда примеряют на себя роль потребителей. Поэтому в последние годы мы потратили немало времени, гуляя по гемба потребителей вместе с ними, когда у нас была такая возможность.

Цель этих прогулок проста: мы пытаемся научить менеджеров видеть все шаги, которые потребитель должен выполнить, чтобы найти, получить, установить, подключить, обслужить, отремонтировать, модернизировать и утилизировать необходимые для решения его проблем товары и услуги. Затем мы анализируем каждый шаг, спрашивая, так ли уж он необходим и почему нередко его не удается выполнить как надо. Устранив ненужные шаги, мы можем поговорить о потоке и вытягивании, которые ведут к совершенству.

Чтобы вам было легче понять этот метод, давайте пройдемся прямо сейчас, поставив себя на место типичного потребителя, например Боба Скотта, с которым мы впервые столкнулись в «Бережливом производстве». Если помните, тогда он погнул задний бампер своего пикапа.