Майк Мэки работал в компании Marriott в течение 23 лет и в разное время занимал в сети международных отелей все должности, за исключением эконома. В настоящее время он является старшим вице-президентом по операциям в одном из подразделений Marriott Hotels, Resorts, and Suites, отвечающем за еду и напитки, обстановку номеров, технику, розничную торговлю и услуги, снабжение и капитальные расходы на архитектуру и строительство. Получив диплом специалиста в области физики, он, по его собственному признанию, всегда имел склонность к наукам и благодаря этому научился подвергать сомнению рациональность различных предложений, прежде чем принимать их. По мнению Майка, в основе всех процессов лежат четкие причины.

Ниже приведена цитата, в которой он делится своими мыслями по поводу того, почему подход стратегических перемен в реальном времени является эффективным. «Одна из причин, по которой, как я думаю, этот процесс дает необходимые результаты, состоит в следующем: сотни собранных вами в зале людей имеют иное представление о том, как выглядит слон, по сравнению с вами и девятью слепцами, смотрящими на него.

Под этим я подразумеваю, что у вас не может быть единой точки зрения, даже если вы и пытаетесь собрать изображение определенного объекта по кусочкам — именно так мы обычно работали в Marriott. Поскольку вы — один человек, трудно найти и соединить все части картинки, несмотря на то, что вам известно, как это делается.

Целостная картина начинает вырисовываться, когда вы сосредоточите все ее части в одном месте и начнете перемещать их с помощью 500 человек. Когда я в первый раз собирался в школу, мой дед говорил, что мне не нужно пытаться узнать как можно больше обо всем — гениальность состоит в том, чтобы уметь сопоставлять вещи и явления различными способами.

Хотя казалось, что в нашей компании существовало согласие по всем имеющимся проблемам, решения согласовывались одним и тем же старым способом: у каждого человека было свое собственное решение проблемы, а остальные четверо, присутствовавшие в комнате, не соглашались ни с одним из них. Такие собрания больших групп сотрудников позволили сопоставлять явления различными способами — это тот успех, о котором говорил мой дед. Кроме того, эффективность стратегических перемен в реальном времени обусловлена тем, что в этом случае имеется твердое намерение выполнить реальную работу… согласовать действия всех представителей вашей организации как в теоретическом плане, так и по ряду конкретных узких вопросов.

Для большинства организаций любое мероприятие, на котором собирается более 100 человек одновременно, предполагает: что-нибудь обязательно пойдет не так. Поэтому большие собрания всегда жестко контролируются заинтересованными выступающими или с помощью презентаций. Но при таком подходе настоящая работа не выполняется.

Вы не можете закатать рукава и заниматься решением проблем, когда только и делаете, что слушаете, как говорят другие люди. Боюсь, слишком многие организации просто распространяют «циркуляры о внедряемых переменах» в то время, когда им необходимо радикально преобразовать свою деятельность.

Проблема применения такого подхода состоит в том, что циркуляры ни в коем случае не могут предоставить достаточно информации получающим их людям и не в состоянии обеспечить достаточную обратную связь тем, кто их распространяет, чтобы стать эффективным методом выполнения настоящей работы.

Мы использовали метод проведения собраний в больших группах во всех принадлежащих компании гостиницах, расположенных в разных странах, с целью поддержки программ внедрения тотального управления качеством ( ТОМ — Total Quality Management).

И самый потрясающий результат, который я наблюдал на всех уровнях управления, — то, что люди хотят участвовать в принятии основных решений, значимых для всей компании.

Функция выбора направления в любом случае остается за руководителями, но вы вызовете недовольство людей, и они будут о вас невысокого мнения, если просто попытаетесь управлять процессом сами. Так для чего это нужно?

Не кажется ли вам, что такие действия потребуют слишком много времени и усилий?

Я убежден, что ваши решения станут более обоснованными, если привлечете этих людей к участию в процессе перемен, и достигнутые результаты окажутся более устойчивыми в том случае, если воспитаете в людях преданность общему делу и сумеете обеспечить поддержку переменам в своей организации. Вы определенно нуждаетесь в деятельности такого рода, даже если этот подход несколько отличается от того, к чему вы привыкли.

Он предлагает новые методы работы и требует, чтобы вы предпринимали немного непривычные шаги. Одним из множества примеров таких действий являются размышления о том, сколько времени и энергии необходимо для организации подобных собраний больших групп людей из различных мест, принадлежащих к разным уровням управления компании.

Но для нас подобные мероприятия стали весьма полезными.

Мы потратили слишком много времени на «осуществление» цикла Деминга «Планирование — исполнение — контроль — закон» {РОСА) в этой организации, поэтому небольшой шаг назад для более тщательного планирования стал для нас хорошей моделью. Наконец, я хотел бы сказать следующее: полагаю, за последние несколько лет произошел сдвиг в деловом мышлении, с которым в значительной степени согласуется этот подход.

Раньше мы думали, что лучшие организации — это те, в которых доминирует единое мнение…

единый метод работы.

Теперь я все больше склоняюсь к тому, что успех приходит благодаря наличию множества точек зрения… умению собрать различные суждения и эмоции воедино, а затем выработать глобальное направление.

Мне кажется, каждый человек заслуживает того, чтобы его мнение уважали, и, на мой взгляд, к мыслям, убеждениям и соображениям мойщицы посуды следует относиться с тем же уважением, что и к главному управляющему гостиницей, в которой она работает.

Прошли времена, когда люди слепо следовали за руководителями, независимо от уровня компетентности последних. Подход стратегических перемен в реальном времени способствует наилучшему использованию идей, сколько бы ни было у вас сотрудников — двадцать или пятьсот.

Именно такой стиль управления должен применяться в будущем.

Я действительно считаю, что нам всем нужно прийти к тому, что я называю добровольным временным отказом от независимости, а это возможно лишь в том случае, если вы сможете высказать свою точку зрения всем остальным сотрудникам. Люди не станут поддерживать команду, не отвечающую их ценностям.

Просто выдать директиву для всей организации теперь недостаточно, если такой подход может нанести вред окружению или обществу, в котором живут люди.

Одно из распространенных убеждений в организациях состоит в том, что перемены осуществляются тем быстрее, чем меньше людей задействованы в процессе принятия решений. На самом деле ни одно решение не является правильным, если его не понимают и не внедряют в реальной жизни.

Мой опыт свидетельствует о том, что такие собрания больших групп способствуют осуществлению обеих этих задач».