Процесс осуществления стратегических перемен в реальном времени пробуждает необыкновенную энергию и оптимизм, что позволяет реализовать значительные дополнительные преимущества. Люди видят будущее, которое им нравится, и заявляют о своем праве на такое будущее для себя и для своей организации.
Критическая масса людей в организации включается в разработку новой парадигмы процесса изменений. Они верят, что смогут провести коренные, системные изменения еще быстрее, чем считали возможным.
После обсуждения причин неудовлетворенности, создания видения и первых шагов по пути его реализации перемены начинают все больше охватывать организацию в целом.
По возвращении на рабочее место люди не остаются в одиночестве, чтобы самостоятельно проводить эти изменения в жизнь. Рядом с ними работают и оказывают им поддержку сотни коллег, настроенных так же и побуждаемых теми же стимулами.
И они объединяют свои усилия, чтобы построить общее будущее.
Однако какие бы удивительные вещи ни происходили во время акций по реализации стратегических перемен в реальном времени, их недостаточно для поддержания деятельности по преобразованию всей организации.
Эта технология — не чудодейственный эликсир, о котором можно сказать: «Мы провели в своей организации два мероприятия по реализации стратегических перемен в реальном времени.
Давайте через шесть месяцев посмотрим, каких успехов добились». Хотя такое отношение может показаться нелепым, нет ничего необычного в том, что люди не думают, деятельность скольких других работников осуществлялась именно таким путем.
К сожалению, слишком многие организации рассчитывают, что люди будут поддерживать «огонь» перемен, если предоставить им огниво, пару веточек хвороста и несколько сухих бревен, указать, в какой стороне находится лес и благословить их на проведение перемен ободрительным: «Удачи, мы рассчитываем на вас!». В деятельности по осуществлению перемен в реальном времени впервые за все время, которое представляется многим большим отрезком времени, люди верят и испытывают преданность общему делу — построению будущего, которое лучше, чем их прошлое. Однако движение по этому пути без надлежащего планирования последующих действий в огромной мере приуменьшает возможности достижения прогресса в будущем.
В худшем случае, путь принесет больше вреда, чем пользы. При таком подходе люди значительно поднимают планку ожиданий — надежд, которые связывают лично с собой, со своими коллегами и с тем, чего может достичь организация в целом, построив свою работу по-новому.
В конечном счете эти надежды рухнут после того, как инвестированные в процесс время, энергия и средства принесут незавидный результат, если только за таким процессом не будет стоять надлежащая деятельность по планированию дальнейших действий.
Если сотрудники вашей организации сопротивлялись переменам перед тем, как в ней был развернут процесс стратегических преобразований в реальном времени, подождите, пока они окончательно не расстанутся с надеждами на осуществление обещанных инициатив планирования дальнейших действий.
Использование возможностей такого подхода неразрывно связано с ответственностью за то, чтобы его применяли мудро и с вознаграждением за правильное применение. Дальнейшие действия не являются действиями, к которым приходят после запоздалых раздумий.
Они должны быть сознательной и продуманной частью всеобъемлющей стратегии проведения эффективных, действенных, постоянных и положительных перемен в организации.
С учреждением каждого нового метода работы организация делает следующий шаг по пути к тому будущему, к которому стремится.
Эти положительные результаты дают людям еще больший толчок и движущую силу для продолжения проведения изменений в течение длительного времени. Целенаправленная, положительная, непрерывная деятельность по осуществлению перемен в огромной мере влияет и на корпоративную культуру и на способ организации повседневной работы сотрудников по мере того, как непрерывные совершенствования становятся частью производственной жизни и сами перемены становятся будничной частью реальной работы каждого.
Существует два способа поддержания «горения».
Первый направлен непосредственно на учреждение новых методов работы, о которых мы упоминали.
Второй способ предназначен для того, чтобы способствовать учреждению этих новых методов работы. На практике различия между новыми методами работы и эффективной поддержкой, необходимой для реализации этих новых методов работы, могут со временем стираться.
Остальная часть данной главы будет посвящена описанию новых методов работы, принятых в различных организациях. В нее включены также некоторые примеры инициатив по планированию дальнейших действий.
Вы можете посчитать, что одни из представленных вариантов больше подходят для вашей организации, чем другие. Они приводятся здесь для того, чтобы пробудить ваше воображение и чтобы вы могли с его помощью поддерживать огонь перемен своей организации.