«В нашей встрече принимали участие самые разные люди. Целью было выработать видение игры в гольф и связанного с ней бизнеса в США — довольно трудная задача», — говорит Джо Бедиц, президент и главный руководитель Национальной организации гольфа.

При организации встреч для руководителей данного бизнеса, которые проводились через год, Национальная организация гольфа в течение долгих лет использовала традиционный формат конференции; такие встречи назывались гольф-саммит (Golf Summit).

Далее Джо описывает, каковы были главные изменения в их роли и результатах, полученных группой в целом, после того, как они применили формат подхода стратегических перемен в реальном времени на своей последней встрече. «Во-первых, мы пригласили представителей, начиная от исполнительных директоров всех ведущих компаний, производящих оборудование для гольфа, до ведущих журналистов из национальных и региональных изданий, представителей профессиональных и местных ассоциаций игры в гольф.

На участие в наших заседаниях были приглашены и представители основных гольф-клубов, владельцы и управляющие спортивными сооружениями для игры в гольф, дизайнеры площадок для гольфа, архитекторы и строители, а также владельцы и администраторы курортов. Что касается моей роли в данном событии, основной и нелегкой задачей было создание у всех участников ощущения, что на этот раз происходит нечто необычное.

Нам требовалось нечто весомое, некие ключевые направления, над которыми могли бы поработать сообща. Когда я вспоминаю об этом, вижу, что было важно убедиться, что мой собственный вклад, а также вклад других участников были направлены на создание такого ощутимого результата — что мы добились своей встречей того, что нам было необходимо».

Важнейшей задачей лидеров в процессе стратегических перемен в реальном времени является обеспечение соответствующего равновесия между обменом своими мнениями с другими участниками и побуждением других участников обменяться своими мнениями с ними.

Вопрос, кого следует назначить лидером, решается в зависимости от уровня культуры организации.

В одних ситуациях лидером может быть человек, находящийся на вершине иерархической структуры организации. Другие же организации могут выдвинуть на это место людей, непосредственно подотчетных такому лицу, например, кого-нибудь из исполнительного органа компании, но в некоторых случаях лидерами могут быть назначены менеджеры среднего звена и другие сотрудники, имеющие собственные идеи и взгляды на проблему.

При любом из вышеперечисленных сценариев, лидеры поддерживают успех процесса стратегических изменений в реальном времени с помощью семи ключевых способов: 1. Внося собственный первоначальный вклад в процесс, необходимый для успеха деятельности по осуществлению перемен в организации.

2. Четко определив основную причину, необходимость, идеи и пожелания для выдвигаемых инициатив.

3. Моделируя поведение, соотносящееся с культурой, которую они стремятся создать.

4. Путем участия в собраниях на правах участников, которые будут давать максимальную отдачу.

5. Четко передавая свои мысли, убеждения и ценности во время презентаций, проводимых для всей группы. 6. Путем обдумывания и принятия решений относительно изменения плана действий в сотрудничестве с командой разработчиков.

7. Путем закрепления новых способов ведения бизнеса в долгосрочной перспективе.