«Я — такой человек, который любит, чтобы все было выполнено до конца, — комментирует Фред Мор, руководитель этапа развития Центра управления техническим обслуживанием компании United Airlines в штате Индианаполис (IMC), работа в котором осуществляется на бригадной основе. Он описывает, насколько ценной является технология стратегических перемен для разработки и развития подобного абсолютно нового подразделения.
Системы, структуры, культура центра и методы его работы формировались в ходе серии собраний в рамках стратегических перемен в реальном времени, на которых присутствовали 350 механиков, инженеров и обслуживающего персонала, составляющих бригаду IMC. — Такие собрания, в которых мы все принимали участие, помогли каждому из нас сформулировать одну и ту же цель — стать организацией мирового класса по техническому обслуживанию самолетов.
Побуждая людей концентрироваться на более высоких целях, а не исключительно на своих личных задачах, нам удалось гораздо быстрее добиться многих результатов, связанных с разработкой проекта развития организации и необходимого нам направления ее деятельности.
Теперь наша основная задача состоит в том, чтобы трансформировать энергию и энтузиазм, проявившиеся при выработке стратегии развития предприятия, в реальную деятельность. Практические результаты, достижение целей и выполнение в срок взятых обязательств — вот что станет для нас лучшим показателем успеха».
Цель этого заключительного этапа работы состоит в том, чтобы убедиться, что индивидуальная и коллективная энергия, проявившаяся во время собрания в рамках стратегических перемен в реальном времени, поддерживается, стимулируется и используется в дальней перспективе.
Начинания в отношении реализации изменений, предложенные в ходе собраний в рамках процесса стратегических перемен в реальном времени, в целом принимают одну или две формы. Первая из них напоминает основные принципы деятельности организации.
Отдельные сотрудники, группы представителей отделов, даже целые организации во время таких собраний берут на себя обязательства по-новому работать в будущем. Планы действий разрабатываются в установленные сроки, определяются главные участники процесса, ответственные за отдельные участки работы.
Выражаясь просто, такая форма последующих мероприятий подразумевает, что вы делаете то, что намеревались сделать.
Хотя дополнительная поддержка со стороны консультантов в данном случае может оказаться полезной, подобные начинания, скорее всего, имеют ограниченные масштабы применения.
Повседневное управление организацией и деятельность ее сотрудников чаще всего остаются в руках руководителей и владельцев предприятий. В основе второго типа мероприятий по осуществлению перемен лежат планы последующих действий, разработанные на более ранних этапах процесса.
Они приспособлены для того, чтобы начавшиеся в организации перемены не угасли в течение необходимого времени. Во время собрания могут быть выработаны дополнительные планы поддержания происходящих изменений, а первоначальный курс действий в этом случае потребует корректировки на основе сведений, поступивших в ходе собрания.
Поддержание подобных начинаний включает диффузионные собрания и мероприятия по воссоединению, целевую подготовку и различные сопутствующие действия. Как можно было бы ожидать, разные организации стремятся к достижению различных результатов посредством выбранных ими видов деятельности, в зависимости от цели и направленности осуществляемых перемен.
Тем не менее такие результаты можно разделить на несколько основных групп: Энергия, мотивация и готовность к переменам, сформированные во время собрания, распространяются на всю работу организации. Руководящая группа явно демонстрирует свою заинтересованность в осуществлении изменений, потому что люди видят, что после возвращения на рабочие места руководители «переходят от слов к делу».
Обеспечивается хорошая поддержка перемен, а цели, независимо от их содержания, достигаются в полном объеме, или реальные результаты превосходят запланированные.
Вы можете ощущать интеллектуальный, эмоциональный и/ или физический спад после того, как пройдет первая радость от удачно проведенного собрания.
Другие люди, помогавшие в составлении проекта и координировании крупномасштабного собрания, могут чувствовать себя так же. Это естественная реакция. Вы посвятили много времени и сил собранию, которое потенциально способно изменить не только вашу организацию, но и жизнь людей.
Лучше всего воспользоваться тем, что процесс перемен вызвал значительный всплеск энергии, и побудить лидеров произвести несколько быстрых и, что особенно важно, значимых изменений непосредственно после собрания.
Огласка таких решений и действий в значительной степени укрепляет веру людей в то, что на этот раз перемены происходят на самом деле.
Поскольку важно, чтобы люди, вовлеченные в процесс стратегических перемен в реальном времени, непрерывно имели свободный доступ к стратегической информации, последующие мероприятия часто подразумевают разработку и внедрение новых систем, технологических приемов и структур, облегчающих такой обмен информацией.
Кроме того, после проведения подобных собраний в организациях часто повышается спрос на подготовку кадров, потому что участники осознают, что им необходимы новые умения для более эффективной работы в меняющемся окружении. Наконец, если руководители продолжают привлекать большие группы сотрудников к участию в различных начинаниях, формируется даже более крупное сообщество людей, заинтересованных в продвижении организации в новом направлении и способствующих дальнейшему ускорению осуществления требуемых перемен в масштабах всей системы.