Три пути, ведущие к полному раскрытию потенциала предлагаемой системы Описанный в данной книге метод стратегических перемен в реальном времени подтвердил свою эффективность в решении широкого спектра вопросов для организаций, расположенных в разных странах мира. Но даже принимая во внимание такое значительное влияние на жизнь организаций, я убежден, что мы лишь начинаем приподнимать завесу над реальными возможностями этого метода. К раскрытию полного потенциала этой новой системы ведут три пути, по которым нужно двигаться одновременно: это путь применения, путь новаторства и путь сотрудничества.
Все пути разные, но для продолжения этого движения необходимы все три. Радикальные, далеко идущие и быстрые перемены вполне реальны и достижимы для организаций, заинтересованных в деятельности по осуществлению стратегических перемен в реальном времени. Это новое мировоззрение преодолевает все существующие препятствия, что позволяет организациям изменяться на уровне всей системы.
Три пути — применения, новаторства и сотрудничества — всегда находились в сложной взаимосвязи с процессом изобретения и последующего развития метода стратегических перемен в реальном времени.
Каждый из них служит катализатором для остальных.
Применение метода анализа действий на уровне группы, или обучение на собственном опыте, привело к новаторству — появлению новых технологий, которые, в свою очередь, подготовили почву для новых применений.
Путь применения направлен на потенциальные возможности, заложенные в методе стратегических перемен в реальном времени, подходящие для вас и конкретно вашей организации, которые можете использовать уже сейчас.
Если говорить кратко, то чем больше организаций присоединятся к участию в деятельности по осуществлению стратегических перемен в реальном времени, тем ближе мы подойдем к раскрытию ее полного потенциала.
Новаторство связано со способностью стратегических перемен в реальном времени продолжать наращивать ценность всех организаций в будущем.
Непрерывное новаторство служит залогом того, что данный метод будет неизменно реагировать на новые тенденции, зарождающиеся в организациях и в их деятельности по осуществлению перемен. И наконец, путь сотрудничества ведет нас к следующему поколению концепций, инструментов и технологий, которые окажут наиболее эффективную поддержку организациям и их сотрудникам в создании предпочтительного для себя будущего.
В сочетании с другими новаторскими методами этот открытый системный подход может предоставить сырье, из которого будет создаваться план будущего поля перемен и их применения в организации. Прежде чем приступать к более подробному исследованию этих путей, я бы хотел вкратце остановиться на некоторых «новых рубежах» из прошлого, которые после своего появления стали основными аспектами метода стратегических перемен в реальном времени.
Я предлагаю вам эти зарисовки в качестве фона, на котором будем рассматривать остальную часть данной главы.
Приводя их здесь, хочу обратить ваше внимание на то, что все, казавшееся ранее невозможным или, по меньшей мере, невероятным, стало сейчас обыденным. Мы начинали десять лет назад, работая в группах численностью по шестьдесят человек.
В то время полагали, что для данной технологии группы не могут быть большего размера. В процессе работы на сборочном участке компании Ford в Дирборне, штат Мичиган, мы узнали, что можем уверенно вовлекать в работу 2 200 человек и при этом получать результаты, необыкновенно схожие с теми, которые были у нас десять лет назад.
В действительности, собрания при участии 500 человек стали сегодня обыкновенным делом.
Вначале нам казалось, что языковые барьеры между участниками в пестрых по национальному составу организациях потребуют большего, чем может предложить технология, но наш опыт работы с синхронным переводом подтвердил ложность этого предположения. Мы провели опрос с целью выяснения, состоятельна ли наша североамериканская модель для поддержки деятельности по осуществлению перемен в других культурах, и выяснили, что ключевые конструкции данной модели в равной мере применимы и в таких несхожих между собой национально-культурных средах, как восточная Европа и Азия.
С течением времени мы продолжали создавать новые проектные модули, системы материально-технического обеспечения и процессы планирования.
Например, концепция групп, демонстрирующих возможности перемен, выросла из потребности определенных организаций быстро и ясно поделиться своими знаниями о других организациях с широкой аудиторией.
Несмотря на то что поначалу мы поддались заблуждению собственной системы представлений, которая полагала, что собрание должно проходить в одном главном зале заседаний, устранили это ограничение за счет использования кабельного телевидения.
Это помогло нам значительно увеличить численность людей, которые могли принять участие в одном собрании. Десять лет назад, планируя такие собрания больших групп людей, мы проводили опросы представительной выборки участников, собранных из всей подразделений организации, а затем обращались к группам, состоящим только из консультантов, которые разрабатывали процессы для проведения реальных собраний.
Сегодня использование команд разработчиков, состоящих из участников процесса, позволяет нам составлять повестки дня более высокого качества, в большей степени отвечающие требованиям времени и в более сжатые сроки, чем мы могли бы когда-либо разработать без посторонней помощи. Начальные представления о методе стратегических перемен в реальном времени уступили место новым способам ведения бизнеса в рамках всеобъемлющего процесса.
Остальная часть данной главы посвящена исследованию возможных путей применения, новаторства и сотрудничества, которые вырабатывают программу действий и обещают продолжать освоение новых пространств в будущем.