Окно процесса На следующем этапе своего путешествия вы впервые получаете возможность применить знания, полученные от группы, являющейся моделью перемен. Член группы консультантов объясняет, что модуль «Валентинки» направлен на разрушение барьеров, существующих между различными подразделениями вашей организации. Ключевым фактором данного модуля является непосредственная обратная связь.

Его цель состоит в изменении восприятия людьми других функциональных подразделений, так чтобы они могли увидеть друг в друге не врагов, а союзников, осуществляющих взаимозависимую и взаимосвязанную деятельность.

«Этот модуль называется «Валентинки», — говорит консультант, — потому что, когда мы по-настоящему заботимся о ком-то, посылаем им самое лучшее из того, что возможно, — в данном случае этим лучшим является правда».

Вы переходите в отдельную комнату вместе с остальными сотрудниками из вашего отдела или направления деятельности (с которыми встречаетесь в первый раз за все время этого собрания большой группы).

Все вы начинаете писать «валентинки» — список пожеланий перемен, которые хотели бы осуществить для других отделов или направлений деятельности. При создании таких посланий применяется метод мозгового штурма.

При этом за основу берется следующее утверждение: «Мы хотим, чтобы в будущем вы делали это по-другому в рамках своих профессиональных обязанностей, чтобы мы могли лучше удовлетворять потребности клиентов». В то же время все остальные отделы или функциональные подразделения формулируют похожие просьбы в адрес вашей группы.

Наконец, пишете название своего отдела на каждой из «валентинок», чтобы получатели знали, от кого они. После окончания своей работы возвращаетесь из отдельного помещения и прикрепляете свои «валентинки» на стену, под названием соответствующего отдела. Стены комнаты заполнены пожеланиями перемен — ни один отдел или отделение не будут обойдены вниманием в этом процессе.

После обеда консультант знакомит с инструкциями в отношении того, как вам реагировать на получаемую обратную связь: «Так, теперь мы выполнили наиболее легкую часть задачи — выразили пожелания перемен другим отделам.

Следующие шаги — получение обратной связи от других сотрудников и реагирование на нее — намного труднее. Однако нам известно, что, если будем продолжать работать так же, получим такие же результаты, как сейчас, а подобная ситуация не может устроить ни нас, ни наших клиентов».

Затем консультант шаг за шагом контролирует процесс, состоящий из четырех стадий, — эти действия вы будете осуществлять, когда вновь присоединитесь к группе сотрудников вашего отдела или направления, чтобы прочесть адресованные вам «валентинки»: 1. Прочтете и дадите выход своим эмоциям в отношении того, как другие сотрудники не понимают особенностей вашей деятельности, выразите уверенность в том, что на самом деле во всех проблемах виноваты они сами, или даже скалсете, что они — сборище тупиц, потому что их обратная связь касается в первую очередь вас. 2. Прочтете снова и прислушаетесь к тому, что говорят вам другие группы в своих «валентинках». Вспомните, это их правда, независимо от того, согласны вы с ней или нет. Если вы снова начнете гневаться, вернитесь к предыдущей стадии.

3. Систематизируете полученную информацию, подразделяя ее на основные темы, содержащие пожелания других отделов или направлений.

Каковы их основные обращения к вам? Какие просьбы, повторяющиеся в различных группах, следует принять к сведению и отреагировать на них? 4. Подготовите ответ на основные темы, не являющийся отображением вашей оборонительной реакции.

Здесь следует перечислить обязательства, касающиеся изменения методов работы в будущем, которые берет на себя ваша группа — они должны быть направлены на более успешное обслуживание клиентов организации.

Перед тем как собрать «валентинки» вашей группы, консультант обращается с такой фразой: «В большинстве случаев, когда предоставленная нами обратная связь вызывает у людей защитную реакцию, мы отступаем, потому что думаем: «Они никогда не слушают» или «Не стоит дальше продолжать». К сожалению для большинства из нас, мы едва ли когда-нибудь отдаем себе отчет в том, что тоже защищаемся, а другие люди отступают и в результате не желают продолжать обсуждение определенных тем. На этот раз давайте сделаем им подарок — предоставим еще один шанс.

Если реакция группы, хотя бы отдаленно, напоминает оборонительную — например, «Мы постараемся», «Если бы вы только…

» или «Вы не понимаете, сколько работы нам приходится выполнять», — все мы должны немедленно шикнуть на них, чтобы дать понять, что они защищаются и имеют право еще на одну попытку.

Это займет немного времени, и, покончив с этим, вы прорабатываете четырехступенчатый процесс со своим отделом или функциональным подразделением в отдельной комнате: передаете «валентинки» друг другу и читаете их, даете выход своим отрицательным эмоциям и отмечаете, кто высказал эти пожелания. На данной стадии кто-то произносит: «Мы не можем ожидать, чтобы эти группы изменились, если сами не хотим осуществлять никаких перемен!

» Кто-то другой возражает: «Но, если они не изменятся, что тогда делать нам? Лучше подождать и посмотреть, что предпримут они, прежде чем брать на себя какие бы то ни было обязательства». Дискуссия продолжается, пока вы продолжаете читать огромную кипу посланий.

Людям нелегко перейти от политики обвинения других к принятию на себя ответственности за тот вклад, который вы в рамках своих функциональных подразделений вносите в процесс решения проблем организации в целом.

Несколько раз вашу группу вынуждают вернуться к первой стадии — чтения и выражения эмоций, прежде чем вы окончательно примете адресованную вам информацию.

Имея перспективу услышать шиканье всей группы в ответ на свою реакцию и одновременно испытывая растущее желание проложить новый курс деятельности организации в будущем, вы, наконец, одерживаете победу. Единственный способ реализовать существенные изменения в рамках всей организации — для всех, включая вас, — состоит в том, чтобы осуществить их самим, поэтому начните работать по-другому.

До сих пор в течение полутора дней собрания внимание было в основном сосредоточено на сборе первоначальных данных.

Теперь у вас появилась первая возможность действовать и взять на себя обязательство поддержать новый курс.

Хотя в ходе отчета несколько групп могут быть призваны к пересмотру своей позиции, вы почувствуете, как вокруг вас произошло «полное преображение».

Отчеты содержат такие слова, которых вы не слышали ни на одном собрании в организации в течение многих лет. Люди в передних рядах встают, в унисон обещая: «Мы будем упаковывать только качественные запчасти — больше не будет утиля!» или «Мы обязуемся предоставлять ту информацию, которая вам требуется, и еженедельно обновлять ее». Руководители высшего звена заявляют: «Мы даем слово сообщать сотрудникам о своих действиях и их мотивах в повседневной работе организации».

Хотя такие меры представляются лишь небольшими шагами в более широком контексте деятельности по осуществлению перемен, важным является то, что в этот момент происходит изменение системы понятий у критической массы сотрудников вашего предприятия. Мир вашей организации больше никогда не будет таким, как прежде.