Принцип: Официальные руководители отличаются от других сотрудников организации и в то же время являются такими же людьми, как все. В прошлом десятилетии было написано много работ на тему важности правильного осуществления руководства в организациях. Некоторые авторы утверждают, что хорошие лидеры обладают определенными качествами, выделяющими их среди других людей, и что в процессе перемен они должны решать особые задачи по сравнению с остальными представителями организации.
Некоторые доказывают, что руководители — такие же люди, как и прочие сотрудники.
В сущности, они считают, что мы все являемся руководителями, выполняя различные руководящие функции в разное время, — если принимаем соответствующее решение. В контексте технологии стратегических перемен в реальном времени (и в реальности) обе эти точки зрения имеют право на существование.
В ходе крупномасштабных собраний официальные руководители в основном работают в составе максимально смешанных групп наравне с другими участниками.
Однако в некоторых случаях, например, во время проведения описанного выше модуля «Внесение руководителями корректив в стратегию», лидерам приходится играть особые роли. Команды разработчиков, планирующие собрания больших групп, и команды руководителей вместе работают над распределением наиболее подходящих функций для лидеров, что обусловлено текущими проблемами и потребностями конкретно их организации.
Например, на одном предприятии, где ключевыми проблемами было расширение полномочий и снижение зависимости персонала, руководители и команда разработчиков решили, что собрание пройдет максимально эффективно, если лидеры не станут проводить никаких презентаций перед большой группой представителей своего предприятия.
В другой ситуации модуль корректирования стратегии, во время которого усилия сконцентрировались на выработке базового набора ценностей для организации, был представлен в форме открытого приглашения. Каждый, кто хотел и мог принять участие в корректировке, сделал это. Вечером второго дня в комнате остались шестьдесят шесть человек, чтобы вносить изменения в предложения относительно ценностей.
В некоторых организациях модуль внесения корректив в стратегию прошел не слишком удачно. Хотя он представляет собой мощный инструмент, как и все модули, но его нужно проводить с учетом цели собрания и в более широком контексте культуры организации.
Технология стратегических перемен в реальном времени может быть адаптирована для самых различных организаций с разносторонними потребностями, и опыт такой адаптации уже имеется.
Распределение функций между руководителями на период процесса перемен — независимо от того, отличаются они от других участников или нет, — представляет собой важнейшую задачу, влекущую за собой серьезные последствия не только для руководителей, но и для остальных сотрудников организации в отношении сообщаемой при этом информации. Например, когда принимается решение о том, что участники должны прослушать презентацию по определенному вопросу или проблеме, сообщение о выборе руководителя иногда доминирует над тем, о чем говорится и что запоминается.
Такая мощная «память о собрании» может быть как позитивной, так и негативной. Четкое и подробное объяснение участникам причин распределения ролей между руководителями на период процесса перемен представляет собой еще один аспект общей базы данных, которую необходимо создать за время собрания.
Проработка решений о выборе должна проводиться совместно с командой разработчиков до того, как в ходе собрания лидеры узнают, как люди реагируют на подобные решения.
Таким образом, мы информируем руководителей для того, чтобы они (и мы) могли принимать мудрые решения.