«После изложения стоящих перед нами задач и целей этого первого собрания подобного рода я был удивлен, увидев, что пятьдесят групп сотрудников за столами «макс-микс» выдвигают предложения и идеи для нас, — начинает свой рассказ Дик Сандаас, исполнительный директор METRO, Сиэтл, штат Вашингтон, правительственного учреждения, занимающегося проблемами загрязнения воды и потребностями местного общественного транспорта. Он принимал участие в десяти таких модулях по внесению корректив в стратегию совместно со всеми 4 000 сотрудников своей организации. — Все четыре стены комнаты были оклеены рекомендациями и предложениями.

Обычный метод разрешения конфликтных ситуаций в группе нашего директората заключался в том, чтобы пожать плечами и двигаться вперед.

Однако, когда мы вечером занимались сортировкой таких рекомендаций, кто-то обращал внимание на те идеи, которые остальные пропустили.

Мы открыто высказывали несогласие друг с другом, но внимательно прислушивались к тому, что говорили собеседники.

Хотя временами мы проявляли нетерпение и раздражение, знали, что не продвинемся дальше, пока не придем к согласию по каждому вопросу. Это была борьба, и мы не расходились почти до полуночи.

Я был физически истощен, но мы знали, что на следующее утро придется вернуться и стоять перед всей группой. Мы не могли сказать, что не выслушали все, что они хотели сообщить нам. Я помню, что тот первый вечер по корректировке стратегии стал ключевым фактором развития нашей команды руководителей, ведь мы учились выражать несогласие друг с другом конструктивными способами».