Разворачивание деятельности по осуществлению перемен, дающей людям возможность оказывать влияние на стратегию своей организации, имеет два преимущества. Во-первых, у сотрудников вырабатывается чувство личной причастности и приверженности к стратегиям, в разработке которых они непосредственно участвовали. Во-вторых, будучи основанными на интеграции взглядов множества людей, разработанные стратегии принимают во внимание реальность в более широком ее контексте.
В качестве одного из способов влияние можно рассматривать как континуум. На базовом уровне континуума руководители знакомят остальных членов организации с заранее определенной стратегией.
Влияние ограничивается планами действий, которые люди разрабатывают с целью реализации стратегии. На противоположном конце континуума руководители не вырабатывают никакой стратегии до начала мероприятия.
Вместо этого большая группа сотрудников создает стратегию и планы действий вместе с руководителями, в реальном времени. Согласно нашему опыту, наиболее распространен сценарий, когда руководители составляют проекты частей стратегии, а от большой группы сотрудников получают рекомендации по вопросам внесения поправок, как в примере.
Например, руководящие группы, описанные в примерах о компаниях Marriott и METRO, решили разработать проекты стратегий самостоятельно, но в то же время сохраняя свою открытость к обратной связи с большой группой других сотрудников.
В рассказе о компании Corning-Asahi Video группа руководителей решила привлечь к участию в формировании стратегии более 100 человек со всех уровней организации. Затем к ним присоединились участники мероприятий по «Проблеме CAV» (CAV Challenge).
И наконец, в примерах о Корпорации по контролю над учреждениями здравоохранения города Нью-Йорка и о преподавателях из северной части Нью-Йорка говорится о том, как разработка стратегий может проводиться участниками в качестве одного из элементов мероприятий по осуществлению стратегических перемен в реальном времени. В зависимости от вашего решения и обстоятельств вы должны будете пойти на различного рода уступки.
Несколько вопросов помогут определить, в какой точке континуума влияния вам лучше всего расположить свою организацию.
Кто располагает базами информации и опыта, необходимыми для разработки надежной стратегии организации? Какой уровень вовлеченности является необходимым и желательным для сотрудников, чтобы вы смогли заручиться их поддержкой и приверженностью к предлагаемой вами деятельности по осуществлению перемен?
Исходя из своих ответов на приведенные выше вопросы, скажите: Какая доля стратегии является оптимальной для разработки высшей руководящей группой или другими сотрудниками организации еще до начала мероприятия?
Какая часть стратегии должна быть создана совместно всеми участниками в ходе мероприятия? Какая доля стратегии, разработанной предварительно, должна быть «фиксированной»?
Какая часть стратегии должна оставаться открытой для внесения рекомендаций со стороны участников и потенциального пересмотра в результате этих рекомендаций?