«Сначала мы планировали проведение своих собраний в расчете на 500 человек одновременно в ходе каждого из заседаний, проходящих в течение трех суббот подряд», — рассказывает Гил Родригес, член комитета по переговорам сборочного завода компании Ford, расположенного в Дирборне, штат Мичиган. Он также является главным лицом, представляющим профсоюз завода при организации самого крупного из собраний в рамках стратегических перемен в реальном времени, которое нам приходилось проводить до сих пор. Он делится своим мнением о том, какое количество людей можно привлечь к участию в одном таком заседании: «При применении традиционного подхода у нас ушло бы от четырех до четырех с половиной месяцев на то, чтобы все работники предприятия приняли участие в обсуждении.
Как только кто-то выдвинул идею провести собрание в Кобо Холл в центре Детройта и пригласить на три последующие субботы всех сотрудников одновременно, — а это 2200 человек, — мы все сказали: «Почему бы и нет?» Если существует какой-либо способ привлечь всех представителей вашей организации к участию в этом процессе в одно и то же время, сделайте это. Положительный эффект, которого вы добьетесь таким образом, будет намного более ценным, чем время и силы, которые придется затратить на планирование подобного собрания». Технология стратегических перемен в реальном времени может с максимальной эффективностью применяться как в небольших организациях, состоящих не более чем из дюжины сотрудников, так и в крупных, насчитывающих сотни служащих.
Масштабы и охват собраний больших групп людей ограничиваются только степенью нашей собственной решимости и уверенности наших клиентов в успехе». Десять лет назад в компании Ford Motor мы начинали работать с 60 администраторами.
Теперь нормой для нас являются собрания, проводящиеся в рамках процесса стратегических перемен в реальном времени, на которых присутствует 500 человек.
Как упоминалось в цитате, мы осуществляли поддержку начинания Ford Motor Company по выпуску на рынок новой модели Mustang в 1994 году, что было приурочено к тридцатой годовщине компании.
Чтобы выполнить стоящие перед нами задачи, мы собрали вместе всех сотрудников — 2200 человек, работающих на сборочном заводе в Дирборне, для проведения интерактивного рабочего заседания, которое длилось три дня. Несмотря на то что пришлось преодолеть больше сложностей, чем на любом другом собрании в рамках процесса стратегических перемен в реальном времени, результаты были чрезвычайно сходными с теми, которых нам удавалось достичь в ходе работы с группами значительно меньшей численности. Поскольку 800 человек были самой большой группой, с которой приходилось иметь дело до сих пор, мы решили разместить участников заседания в четырех комнатах (в каждой находилось примерно 550 человек).
Кроме того, на некоторых этапах процесса все участники собирались вместе в большой аудитории. Из-за того что мы использовали отдельные помещения, повестку дня разрабатывали таким образом, чтобы ведущие могли меняться и все участники услышали одни и те же выступления основных заинтересованных лиц. Такая дополнительная сложность означала, что период разработки и время проведения модулей приобретали решающее значение.
Одна упущенная мелочь могла обернуться кошмаром для организаторов собрания. Мы также воспользовались системой кабельного телевидения, чтобы проводить презентации одновременно для нескольких групп участников.
Несколько крупномасштабных собраний, проводившихся примерно в то же время, также оказались эффективным средством реализации быстрых перспективных перемен для крупных организаций.
В главе 10 вы найдете критерии и вопросы, которыми можете воспользоваться, чтобы продумать, как ваша организация решит проблему масштаба и охвата собрания в рамках процесса стратегических перемен в реальном времени, как наилучшим образом достичь критической массы людей, необходимой для внедрения изменений в работу вашего предприятия.