«В нашей организации произошли радикальные изменения, — рассказывает глава администрации округа Седжвик штата Канзас Билл Бьюкенен, — и одно из них связано с тем, что люди стали по-новому мыслить в своей повседневной работе, потому что они участвовали в нашем процессе стратегических перемен в реальном времени. Лучшей иллюстрацией является пример того, как мы перевозили пациентов из окружной психиатрической лечебницы в психиатрическую клинику штата за последние двадцать пять лет. Дело в том, что у нас было принято выжидать одну-две недели перед отправкой пациентов (чтобы не вынуждать шерифа организовывать непрерывную работу службы перевозки), и поскольку к моменту перевозки собиралось очень много людей, их приходилось перевозить в наручниках, когда шериф присылал за ними транспорт.
Система была дурацкая, она не работала, как следует, ни для кого: для пациентов была унизительной, для шерифа — неудобной, а для налогоплательщиков — дорогой.
Очень долго мы слушали одну и ту же песню: шериф говорил, что они не могут существенно повлиять на ситуацию, судья не мог ничем помочь, а представители департамента социального обеспечения заявляли, что они этим не занимаются. Из всей своей деятельности по планированию перемен мы вынесли одну из главных идей — к принятию решений необходимо подключить ключевые заинтересованные стороны.
Именно это мы и предприняли в нашей ситуации.
Собрали всех их вместе в одном помещении и выработали способ, позволяющий положить конец четверть вековой истории вынужденной транспортировки пациентов в наручниках, чтобы в будущем перевозить, не ущемляя их чувство собственного достоинства, и делать столько рейсов в неделю, сколько понадобится.
Местные лечебницы, в которых ныне пребывают эти больные, охотно заплатят частному провайдеру услуг за их перевозку в клинику штата, как только они будут готовы, а не ждать, пока шериф и судьи официально утвердят весь план.
Мы экономим деньги налогоплательщиков к общей пользе. Предоставляем сотрудникам нашей организации возможность добиться успеха в такой деятельности по осуществлению перемен, и это лишь один из множества примеров того, как мы по-новому строим повседневную работу в своем округе».
Как было сказано в начале данной книги, наиболее общепринятые подходы к осуществлению перемен в организациях «создают круги», которые исключают значительные массы людей из деятельности организации по проведению изменений хотя бы потому, что эффективные способы вовлечения их в этот процесс неизвестны тем, кому поручено возглавить эти начинания.
Поэтому один из новых методов работы в организации, который создается в процессе стратегических перемен в реальном времени, воплощен в концепции и практике «расширения границ участия» за счет приглашения всех ключевых фигур присоединяться к процессу проведения преобразований в любой момент времени. Чем больше людей будет заинтересовано в результатах деятельности по осуществлению перемен, тем больше они будут преданы делу их успешной реализации.
Однако, как свидетельствует история, о которой поведал Билл Бьюкенен, количество участников не в каждом случае является сдерживающим ограничением.
В некоторых ситуациях причину следует искать в людях.
Несмотря на простоту идеи, для большинства организаций формирование отношения, в рамках которого расширение границ организации и вовлечение заинтересованных кругов рассматривается как возможность для построения принципиально новых взаимоотношений, основанных на сотрудничестве и совместной работе, становится огромным достижением. Хотя обособленные группы в организации часто думают именно в таком «нестандартном» ключе, данный подход к переменам расширяет численность таких групп, чтобы в них входила хотя бы критическая масса людей в организации.
Иногда сложившаяся в организации культура становится препятствием для учреждения этих новых методов работы. Все, что заставляет людей говорить: «Это не мое дело, это не относится к моим обязанностям/это мне неподконтрольно»; «Я не уполномочен принимать такие решения, поговорите с ними, попробуйте подать такой запрос и т. п.»; «У нас невыгодно ставить под вопрос систему»; «Нам всегда говорят, что мы должны делать все, что в наших силах, в сложившейся системе, а не ждать чудес»; необходимо изменить, если вы хотите, чтобы это новое отношение прочно утвердилось в вашей организации.
Можно предсказать, что за этими ответами стоят такие факторы, как автократический стиль управления, узкое определение системы оценки результатов работы, ограничения на регулярный доступ к стратегической информации, системы вознаграждения и признания, ориентированные на задачи, и слабое вовлечение людей в процесс принятия решений, влияющих на работу. Без решения многих из перечисленных вопросов организации будет трудно принять подход стратегических перемен в реальном времени.
Отрицательное воздействие таких проблем, оставленных без решения, простирается далеко за пределы недальновидного отношения, связанного с вовлечением заинтересованных лиц. Для работы с такими факторами можно применять специальные стратегии. Такие стратегии могут иметь разные формы: это и обучение и разработка инициатив, и создание рабочих групп с самоуправлением, и перестройка систем оценки результатов работы и вознаграждения.
Создание процесса эффективного вовлечения ключевых заинтересованных лиц и обеспечение каждому широких возможностей для ознакомления с вопросами, касающимися организации в целом, становится основным практическим правилом, содействующим утверждению нового отношения.