«Это живой процесс, и вам, скорее всего, придется изменять отдельные элементы мероприятий прямо на месте, в присутствии сотен людей, — предостерегает Анита Диас, глава внутренней консультационной группы, работающей над изменениями корпоративной культуры в METRO, Сиэтл, Вашингтон. — Этот метод является достаточно действенным, частично своей силой он обязан гибкости.
Вам нужно знать все до мелочей, в плане того, когда и что нужно изменить.
В то же время, умение внести изменения в последнюю минуту поможет вам добиться уверенности в том, что 400 человек будут работать над соответствующими вопросами, а не слепо следовать повестке дня, разработанной за несколько недель до мероприятия, пусть даже группой представителей, отражающей общий профиль участников заседания». Несмотря на чувство глубокого удовлетворения от работы, проделанной командой разработчиков, не впадайте в заблуждение: процесс разработки только начинается.
Потребность в изменении повестки дня в реальном времени в течение мероприятия может быть обусловлена одним из двух возможных сочетаний обстоятельств. Первая ситуация, встречающаяся чаще всего, возникает, когда действия, решения или модели поведения многочисленной группы отличаются от тех, которые были предсказаны командой разработчиков.
Вторая ситуация связана с тем, что команда по той или иной причине допустила промах и составила план мероприятия, которое не даст никаких действительно полезных результатов. Такое случается, если команда даже приблизительно не представляет собой микрокосм состава участников реального мероприятия, если динамика работы группы совершенно неудовлетворительна или если существует узость взглядов и скрытые намерения, не проработанные во время заседания команды.
Такое случается из-за несостоятельности руководства или если в самой группе во время разработки мероприятия по осуществлению стратегических перемен в реальном времени не происходит смещение системы представлений.
Изменение проекта «вживую» может быть раздражающим или мучительным делом для консультантов и команды разработчиков. Такие меры требуют сокращения времени внесения корректив, чтобы несколько сотен людей не томилось в ожидании следующего вида деятельности.
В одной из ситуаций мы попросили участников внести свои идеи относительно работы, выполняемой группами в связи с другими организационными вопросами. Объединили выполнение задания по обеспечению обратной связи типа «напиши-прочитай-выска-жи свое мнение» с перерывом на кофе.
Участники решили воспользоваться перерывом и большую часть времени вообще не принимали участия в обратной связи с другими группами. На лекционных плакатах появилось совсем немного разрозненных комментариев, и потому излишними являются изучение, сортировка и включение такой информации, полученной группами, в окончательные рекомендации относительно изменения практики ведения бизнеса.
Способность к быстрому обдумыванию ситуации и эффективная коллективная работа позволили нам пересмотреть задание, пока многочисленная группа участников еще отдыхала во время перерыва. От этого участники не стали ничуть мудрее, зато мы смогли создать новый модуль, чтобы воспользоваться им или несколько видоизменить его в случае возникновения аналогичной ситуации в будущем.
Работу над изменением проекта также можно проводить в относительно более спокойной обстановке.
Например, изменение проекта иногда имеет место после пересмотра оценок в конце каждого дня. Прочитав несколько сотен оценок и изучив многочисленные варианты, команды разработчиков нередко решают «придерживаться взятого курса». В других ситуациях происходит внесение изменений — от незначительных до радикальных.
Оценки участников в сочетании с реальным опытом членов команды представляют собой новую порцию информации для начала процесса в соответствии с моделью разработки В\РРЕ. Единственным существенным различием является то, что при изменении проекта вы работаете в рамках ограниченного периода времени.
Данные, собранные вами, и структура, созданная в течение заседания команды разработчиков, представляют собой основу, от которой можно несколько отойти при необходимости. Тем не менее рассматривая разработку мероприятий по осуществлению стратегических перемен в реальном времени, я уверен, что великий бейсболист Йоги Берра лучше всего описал этот процесс: «Игра не заканчивается, пока она не закончится».