«Одно из наиболее важных сообщений, которое, по моему мнению, следует донести до участников процесса, — то, что эта технология не дает быстрых результатов, — подчеркивает Рон Фредерик, вице-президент по работе с персоналом компании Thomson Information, принимавший участие в нескольких собраниях в рамках стратегических перемен в реальном времени в качестве штатного консультанта. Он перечисляет несколько ключевых моментов, на которые следует обратить внимание на данном начальном этапе работы.
— Этот этап значительно повышает шансы организации на успех, но его одного ни в коем случае не будет достаточно.
Когда вы начинаете говорить о том, что еще потребуется, людей поражает, насколько сложными и отнимающими много времени являются такие меры. Они говорят: «Нельзя ли просто собрать нескольких человек на короткий период времени, вместо того чтобы отстранять от работы такую большую группу на несколько дней?
» Все зависит от вашей цели.
Если хотите осуществить реальные перемены в своей организации, я убежден, что вы должны задействовать всех сотрудников, на которых они потенциально оказывают влияние.
Данный процесс представляет собой просто инструмент, который вы должны использовать для выполнения реальной работы по решению важнейших проблем, стоящих перед вашей компанией.
Решать, как воспользоваться этим инструментом и применять ли его вообще, предстоит руководителю». Цель настоящего этапа заключается в том, чтобы установить прочные взаимоотношения между лидером организации и группой консультирования, осуществляющей поддержку деятельности по внедрению перемен, на основе: 1. Рабочего соглашения о сотрудничестве, в котором исходя из принципа партнерских отношений указано, какой вклад каждый из вас внесет в процесс перемен.
2. Честности и искренности, а также обмена мнениями друг о друге, ваших потребностях, функциях, которые вам необходимо выполнять, и работе, которую предстоит проделать. 3. Осуществления деятельности, позволяющей добиться изменений для организации, ее представителей, клиентов и других заинтересованных сторон.
Базовая деятельность, являющаяся основой для таких взаимоотношений, включает определение масштаба и границ процесса перемен в организации, подвергающейся их влиянию (то есть на что направлены перемены, и кто в них задействован), желаемые результаты, которых необходимо достичь (например, какой должна стать организация в случае достижения успеха), и конкретные функции, которые потребуется выполнять руководителю и консультантам в ходе осуществления процесса.
Каждый последующий этап процесса изменений может включать дополнительную постановку задач или повторное распределение обязанностей между руководителем и консультантами — иногда этот процесс является запланированным, а иногда вопросы возникают по ходу деятельности, причем описание наиболее важных и типичных из них приводится ниже.
Наиболее четкий критерий успеха на данном этапе работы состоит в том, что процесс стратегических перемен в реальном времени развивается, когда руководитель участвует в нем, обладает нужной информацией и предан общему делу, — в этом случае вопросы возникают, решаются и процесс протекает дальше.
Из-за ускоренного темпа перемен в организациях, ассоциируемых с данной методологией, — и далеко идущего влияния, сопутствующего ее применению, — руководители, которые уклоняются от принятия ключевых решений, медлят с ними или сознательно от них отказываются, обнаруживают, что их деятельность по осуществлению перемен быстро начинает идти по тому пути, который они могут не одобрять. Крайне важно, чтобы руководящие группы и группы консультирования при реализации такой деятельности имели полный состав и сама деятельность происходила на основе равенства.
Процесс стратегических перемен в реальном времени невозможен, если прикладывать небольшие усилия.
Применение этой технологии подразумевает глубокие изменения.
Убедитесь, что это именно те перемены, к которым вы стремитесь и которые вам необходимо произвести в данной организации.
Начальные соглашения о масштабах деятельности и достижимых результатах могут потребовать пересмотра и внесения поправок при поступлении новых данных и переходе к последующим этапам работы.
Предложения по осуществлению стратегических перемен в реальном времени для подавляющего большинства людей в организациях означают неисследованные просторы и, скорее всего, вступают в противоречие с их прошлым опытом, имеющим отношение к внедрению изменений в деятельность предприятия.
Важно вовремя информировать их о множестве имеющихся возможностей и путей для будущего развития. Чем полнее и раньше основные участники процесса сумеют понять значимость данной технологии, тем в большей степени они будут способны предусмотреть возможные последствия того или иного выбора перед тем, как начинать действовать, и тем лучше им удастся представить интересы своей организации в ходе процесса перемен.
С пониманием силы и возможностей данного подхода к ним придет способность передавать свои знания другим сотрудникам предприятия.
Люди будут наблюдать за действиями ведущих участников и внимательно прислушиваться к их словам, чтобы оценить преданность общему делу и вероятность успеха перемен. Четкое распределение обязанностей между руководителем и консультантами на каждом этапе деятельности по осуществлению перемен обеспечивает необходимую поддержку и помогает убедиться, что различные предложения по поводу перемен, обращенные к сотрудникам организации, являются четкими и соответствуют общему направлению деятельности.