Выбор одного из четырех описанных выше традиционных подходов к осуществлению перемен в организациях означает, что вы выбираете между значительными изменениями в части предприятия и ограниченными переменами, но внедряемыми в рамках всей организации. Метод небольших групп наиболее эффективен, когда применяется по отношению к целевой группе составом до двадцати человек, и в тех случаях, когда значимость таких изменений для организации в целом минимальна. Хотя иногда деятельность по преобразованию может быть чрезвычайно успешной на локальном уровне, часто она не имеет большого значения для достижения результатов в остальной части предприятия, причиной чего является отсутствие поддержки со стороны ближайшего окружения.

Для оптимальной работы должна существовать тесная взаимозависимость между должностными обязанностями, уровнями иерархии, отделами и рабочими командами, независимо от того, отдают ли люди себе в этом отчет.

Результативность мелкомасштабных подходов обратно пропорциональна количеству людей, на которых в конечном счете оказывают влияние любые осуществляемые изменения: чем больше людей охватывает такая деятельность, тем бесполезнее подобные средства в плане достижения устойчивого результата. С другой стороны, чем меньше предоставляется сотрудникам организации возможностей влиять на изменения, от которых они, в свою очередь, зависят, тем меньше они отдают себе отчет в происходящем, тем быстрее уменьшается их преданность общему делу и сознание того, что перемены нужны прежде всего им самим.

Результатом становятся менее значимые изменения, рассредоточенные по всей организации.

Примерами такой динамики могут стать ситуации, когда руководители высшего ранга объявляют о ключевых стратегических переменах всем сотрудникам предприятия путем распространения уведомлений, или на официальных брифингах, или даже во время «муниципальных заседаний». Даже если применение подобных методов позволяет добиться понимания ситуации сотрудниками, что случается достаточно редко, то за этим далеко не всегда следуют существенные изменения в масштабах всей организации.

Попросту говоря, информированность и всеобщее понимание не могут автоматически превращаться в преданность делу и личную заинтересованность в результатах, делающие возможным осуществление перемен.

Компромисс, отображенный в заголовке данного раздела, достаточно очевиден. Его невозможно разрешить.

Общепринятые подходы к реализации изменений вынуждают делать выбор «или — или», и ни одна из имеющихся альтернатив не является желательной.

Хотя психологические установки и методы, способные обеспечить значительные перемены в масштабах всей организации, — это то, к чему стремится большинство из нас, они часто оказываются труднодостижимыми.