«Есть очень много талантливых людей, готовых выдвигать идеи относительно усовершенствования работы в METRO или любой другой организации», — говорит Дэн Линвилл, президент Объединенного профсоюза работников местного транспорта 587. Он принимал участие в программе внедрения изменений в культуру, проводившейся в METRO — учреждении, занимающемся проблемами загрязнения воды и потребностями местного общественного транспорта в Сиэтле, штат Вашингтон. Дэн излагает свою точку зрения на потенциальные преимущества применения данного подхода к осуществлению перемен: «Если собрать всех этих людей одновременно в одном месте, получите значительно больше возможностей найти новые решения старых проблем». Усовершенствование методов работы организации и поиск новых решений давно существующих проблем — достаточно обширная, но разумная цель для первоначального этапа, на котором происходит целенаправленный отбор направлений применения подхода стратегических перемен в реальном времени.
Из-за того что в основе этого подхода лежат определенные принципы, методы и практические приемы, он является очень гибким в применении, и его можно использовать для поддержки различных начинаний по осуществлению изменений. Он также уместен, когда сотням людей необходимо выработать стратегию, начиная с «чистого листа», или когда стратегическое направление выбрано руководителями, а задачи большой группы сотрудников организации сосредоточены исключительно на составлении планов реализации такой стратегии.
Таким образом, сейчас перед нами стоит вопрос: когда нежелательно применять этот подход? Первая ситуация, при которой он не является целесообразным, имеет место в тех случаях, когда перед организацией стоит задача внедрения минимальных или постепенных изменений.
Учитывая время, материальные средства и энергию, необходимые для успеха деятельности по внедрению стратегических перемен в реальном времени, постепенные изменения, по всей вероятности, не смогут обеспечить достаточной отдачи, которая оправдает такие серьезные вложения.
Второй тип ситуации возникает, если руководители организации не очень заинтересованы в создании на уровне всего предприятия сильной команды, работа которой построена на взаимодействии ее представителей.
Для некоторых лидеров наибольшие трудности при внедрении перемен кроются в их собственных моделях поведения. Процесс стратегических перемен на каждом своем этапе предназначен для высвобождения коллективных знаний, умений и творчества сотрудников организации.
Если передача полномочий по принятию решений другим сотрудникам организации и усиление их влияния вызывают у руководителя неприятные эмоции, то такой подход будет иметь просто катастрофические последствия. Третье противопоказание для его применения имеет место в тех случаях, когда не удается добиться приверженности к программе изменений от других заинтересованных лиц, кем бы они ни были — представителями профсоюза, руководителями высшего звена или неформальными лидерами организации.
Продвижение вперед при отсутствии личного участия таких людей возможно, однако работать становится тяжелее и риск неудачи увеличивается. Решение возникающих проблем напрямую на переднем фланге деятельности по внедрению изменений способствует более четким, осмысленным действиям, которые имеют гораздо больше шансов на успех.
Четвертый сценарий, который должен послужить сигналом, — когда руководители организации не предоставляют требующиеся для осуществления изменений ресурсы. Даже если предстоят серьезные перемены и лидеры компании верят в то, что им удастся сформировать сильную, взаимосвязанную команду, охватывающую все подразделения организации, — все равно при попытке сэкономить и обойтись минимальными затратами стратегические перемены в реальном времени обречены на неудачу.