«Кто бы ни был главнокомандующим в процессе осуществления перемен такого типа, ему лучше быть заметным для своих войск и участвовать в планировании, — советует Джефф Гарсайд, генеральный директор отеля Marriott в Гонконге, применявший нашу технологию в целях поддержки инициативы по тотальному управлению качеством. — Вы не можете слиться с толпой и ожидать, что все будет происходить само собой.
Необходимо постоянно проявлять активность и быстро реагировать, если вы видите, что собрания больших групп происходят не так, как того требует выбранное направление деятельности по осуществлению перемен.
В противном случае все усилия могут потерпеть неудачу, потому что вы заняты ожиданием того, что кто-то другой будет руководить программой. Если вы не хотите лично участвовать в управлении этой деятельностью, то лучше сэкономить деньги и не тратить понапрасну время.
Вы должны быть готовы вкладывать в общее дело свое время и силы, если собираетесь просить своих сотрудников поступать так же». Роль руководителей в деятельности по реализации стратегических перемен в реальном времени — это не то, что молено передать другим людям, а затем время от времени проверять их работу. Если вы будете относиться к реализации данного подхода как к еще одному проекту в длинном списке дел, которые «нужно» сделать организации, то тем самым сведете к минимуму его потенциальное воздействие и способность руководителя оптимально использовать время, средства и энергию, вкладываемые в процесс изменений.
Поскольку ситуация очень быстро меняется и на нее влияют вновь возникающие обстоятельства, ключевые решения принимаются непрерывно. Если руководитель не вовлечен в процесс принятия таких решений, он не может считаться лидером процесса стратегических перемен в реальном времени.
Помимо определения масштабов работы (обычная обязанность руководителей в любой программе реализации перемен), ему также необходимо участвовать в детальной разработке всего процесса или, по крайней мере, определении контекста такой деятельности.
Обстоятельства, сложившиеся в каждой организации, требуют уникального способа применения данной технологии. Принятие решений о том, какое количество людей будет в конечном итоге задействовано в заседаниях больших групп служащих, каким будет их состав, и определение актуальной повестки дня для таких собраний могут казаться частными вопросами, которыми обычно руководители себя не затрудняют.
Однако при применении технологии стратегических перемен в реальном времени такие детали имеют масштабные стратегические последствия и требуют обязательного внимания.
На собраниях больших групп, формирующих основу технологии стратегических перемен в реальном времени, руководители присоединяются к другим участникам процесса в составе различных рабочих групп и становятся в такой же степени занятыми и досягаемыми, как все остальные присутствующие. Хотя лидеры чаще всего высказывают «свою точку зрения», они принимают участие в выполнении всей остальной работы в качестве равноправных представителей большой группы.
Становясь досягаемыми во время сеансов вопросов и ответов, в рабочих группах и в периоды перерывов на обед, руководители получают возможность общаться со всеми представителями своей организации. Большинство людей на крупных предприятиях в разное время уже обжигались на обещаниях скорых перемен и опасаются снова попытать удачу.
Обеспечение личного участия руководителей в процессе принятия ключевых решений, направляющих деятельность по преобразованию работы организации, и их доступности для общения в течение всего процесса, представляет собой ключевые инвестиции, необходимые для достижения успеха.