В своей книге я постоянно обращаюсь к понятию «стратегических перемен», подразумевая под ними вовлечение хорошо информированных людей в процесс реализации изменений, направленных на освоение новых способов работы, благодаря которым выигрывает вся организация, в настоящее время и в перспективе. Сделать это определение более ясным помогают три вопроса: «Кого необходимо информировать?
По каким конкретно вопросам им требуются сведения?
Каким образом они должны участвовать в процессе?». Прежде всего, требуется критическая масса людей в организации, принимающих активное участие в процессе стратегических перемен в реальном времени.
Я не предлагаю выполнять математический расчет или выводить формулу для определения числа людей, составляющих такую критическую массу для любой организации.
Вместо этого подумайте о том, что участников должно быть достаточно для «изменения хода событий» в отношении текущих методов работы конкретно на вашем предприятии.
Количество людей и их индивидуальные особенности могут быть самыми разными, в зависимости от типа организации и обстановки, сложившейся в ней. Основное условие заключается в том, чтобы убедиться, что вы подобрали оптимальное соотношение для вашего предприятия.
Чтобы подчеркнуть, насколько огромными могут быть колебания «критической массы», отмечу, что мы успешно работали с группами, составляющими менее 1 % очень больших организаций, и с такими, которые были представлены 100 % сотрудников менее крупных учреждений. Чтобы работу такой группы можно было назвать «стратегическими переменами», она должна строиться на основе информации, охватывающей два основных аспекта.
Во-первых, необходимо сформировать всеобщее понимание ситуации, основанное на осознании текущих вопросов, связанных с внешним окружением организации. Такие вопросы могут включать потребности клиентов и поставщиков, стратегию деятельности конкурентов, тенденции развития отрасли промышленности, проблемы и возможности рынка, общественные ценности, особенности законодательства или любое количество других вопросов, имеющих отношение к сложившейся на данный момент ситуации.
Во-вторых, текущие, реальные и важные внутренние вопросы и потенциальные последствия планируемых программ изменений служат противовесом такому внешнему поиску. Равновесие внешних и внутренних факторов гарантирует, что участники процесса будут принимать сознательные и обдуманные решения, касающиеся преобразования стиля работы в организации.
Участие, согласно нашему определению, означает активное и серьезное вовлечение людей в реальные диалоги.
Результатом происходящего общения становится такая реакция на важные глобальные вопросы, при которой люди находят новаторские способы решения проблем.
Этот процесс совместного мышления ведет к появлению индивидуальных мнений, которые разделяют остальные участники процесса, единого взгляда на коллективную жизнь организации и, наконец, более осознанной и эффективной деятельности по осуществлению перемен в целом. Новые методы позволяют произвести фундаментальные изменения в повседневной работе организаций и их сотрудников.
Вариант «дела идут своим чередом» не является приемлемым результатом с точки зрения процесса стратегических перемен. Здесь требуются новые и эффективные способы ведения бизнеса — независимо от того, основаны ли они на изменении целей, систем, организационных структур предприятия, рабочих процессов, ценностей, задач или внутренней культуры.
Если исходить из предложенного мной определения, принятие почти новой системы принципов или приемов ее практического воплощения следует считать стратегическими переменами. В данное понятие могут включаться следующие факторы: тотальное качество, сроки реализации изменений, соответствующие мировому уровню, рабочие команды, созданные на основе самоуправления, а также развитие базы знаний и умений, необходимых для квалифицированного освоения людьми новых методов работы.
Кроме того, любое определение «стратегических перемен» должно учитывать влияние изменений на организацию в целом.
Выполняя это условие, вы закладываете основу успеха своей деятельности как в настоящий момент, так и в будущем. Успешные изменения в одной части организации редко означают достижение эффективных результатов для всего предприятия.
Многочисленные начинания, направленные на совершенствование, терпят неудачу исключительно из-за того, что только часть организации прилагает усилия для достижения успеха в результате осуществляемых перемен.
Системный подход к мышлению учит нас, что организации состоят из тесно взаимосвязанных и взаимозависимых частей. Любой, кто когда-либо пытался просто произвести небольшое изменение в порядке ведения какой-либо деятельности или в любом отдельном функциональном подразделении, почувствовал, как ударная волна отражается на остальных сегментах организации, поскольку представители тех подразделений, которые предположительно не могли подвергнуться влиянию изменений, начинали издавать приказы о запрещении противоправных действий.
Наибольший повод для огорчения и одновременно самая перспективная возможность достижения успеха лежат в сфере взаимодействия различных функциональных подразделений, технологических процессов и уровней иерархии.
Описанная в этой книге технология предоставляет значительное преимущество, состоящее в том, что большинство людей из различных частей одной и той же организации могут работать вместе с целью оценки, планирования и реагирования на неизбежное всеохватывающее влияние почти всех начинаний по внедрению радикальных изменений. Определение «организации в целом» представляет собой ключевой момент выбора в процессе стратегических перемен в реальном времени.
Проблемы, над которыми необходимо работать, и изменения, которые требуется произвести, представляют собой критерии для принятия решения. Иногда выделение подсистем, являющихся частями целостной организации, например, отдельных подразделений или различных направлений бизнеса, предоставляет максимальные возможности для достижения целей и оказания влияния.
В ситуациях, когда одно подразделение является внутренним заказчиком другого, наиболее целесообразным может оказаться интегрированный процесс изменений. В других случаях деятельность по осуществлению перемен направлена на организацию в целом, даже если она насчитывает десятки или сотни сотрудников.
Тем не менее важно помнить, что такое определение составляющих целостной организации может с течением времени меняться, поскольку поступает новая информация, на основе которой производится оценка первых начинаний. «Успех» в данной формулировке определяется каждой конкретной организацией на основе уникальной совокупности стоящих перед ней задач и имеющихся возможностей.
Количественные критерии, такие как стоимость, качество или время, могут быть использованы в качестве меры достигнутых результатов. Среди остальных можно назвать видимые изменения в поведении, обратную связь от клиентов, поставщиков и других ключевых фигур, а также субъективный опыт людей, работающих в организации.
В дополнение к сказанному отмечу, что организации нужно «нацеливать» на достижение таких результатов, как немедленных, так и отстоящих во времени. Как процесс стратегических перемен в реальном времени, так и технология их реализации настраивают людей на осуществление быстрых изменений, оказывающих немедленное влияние на существующее положение вещей, а общая база стратегической информации, которую они разрабатывают и обновляют, помогает им эффективно реагировать на будущие изменения в реальном времени.