Общеизвестно, что перемены происходят в два отдельных этапа: сначала идет стадия планирования, а затем — стадия осуществления. Традиционно большое количество времени, энергии и других ресурсов, вкладываемых в реализацию программ нововведений, относят к аспекту планирования. Слишком часто деятельность по реализации считается механической стороной процесса.
Даже самые блестящие планы иногда приводят к разочаровывающим результатам. Расе Акофф, профессор Уортонской школы бизнеса, сравнивает планирование в организациях с «ритуальным танцем-заклинанием для вызова дождя, который исполняется в конце каждого сезона засухи, и его влиянию приписывается любой дождь, который следует за этим периодом» (Акофф, 1977).
Он добавляет, что этот танец не влияет на погоду, хотя может оказывать терапевтический эффект на самих танцоров. Организации, использующие время в качестве конкурентного преимущества при разработке продукции, производстве и в своих каналах распределения, получают вознаграждение, которое может варьироваться от снижения стоимости товарно-материальных запасов и достижения более высокого качества (в первую очередь для этого нужно хорошо работать) до внедрения на рынок новых наименований продукции, в большей степени соответствующих постоянно меняющимся потребностям клиентов.
Однако такие изменения могут произойти не ранее, чем будет реализован этап осуществления.
Иными словами, именно при осуществлении стратегических перемен организации обычно сталкиваются с такими проблемами, когда медленное принятие новых идей и происходящих изменений ограничивает достижение успешных результатов. Процесс стратегических перемен в реальном времени, описанный в этой книге, формирует абсолютно новую систему, в которой продолжительность цикла между планированием и реализацией может быть радикально снижена, что дает возможность ускорить темп изменений во всей организации.
Сотни людей, собирающихся вместе, чтобы привести свои мысли и планы в соответствие с согласованным стратегическим направлением, а затем приступающих к их немедленному воплощению, ускоряют процесс перемен. При этом не тратится время на перемещение от одной рабочей группы к другой и «оповещение людей о принятых решениях».
Не теряется смысл послания к сотрудникам, как это бывает при рассылке циркуляров или в ходе бесчисленных собраний, на которых разные люди интерпретируют стратегию организации на основе своего индивидуального восприятия. Применение технологии стратегических перемен в реальном времени гарантирует, что одно и то же обращение передается, получается, интерпретируется и воплощается в действие критической массой сотрудников организации в одно и то же время.
В дальнейшем темп изменений наращивается в зависимости от порядка чисел, когда сотни или даже тысячи людей поддерживают усилия друг друга за счет согласованных мыслей и действий. Изменения становятся не только социально приемлемыми, но и желательными с точки зрения культуры, поскольку перед людьми вырисовывается усовершенствованный образ их коллективного будущего.
Во время таких широкомасштабных заседаний сотрудники принимают решения, основанные на реальности, с которой сталкивается их организация, а стремление к действию подтверждает, что эти решения быстро трансформируются в новые методы работы. Вместо того чтобы преследовать противоположные цели, что затрудняет и замедляет прогресс, люди на различных уровнях иерархии, работающие в разных функциональных подразделениях, в рамках различных программ и процессов, сотрудничают в целях поддержания своих собственных усилий по осуществлению перемен и деятельности других.
Все эти факторы обеспечивают стремительный старт для проектов по реализации изменений и, следовательно, ускоряют процесс перемен.