Существуют две основные причины, по которым в процессе перемен задействуются большие группы людей: 1. Они обладают информацией, опытом и специальными знаниями, которые могут быть использованы для повышения вероятности успеха (то есть, принимаются более эффективные решения в отношении того, что и как менять). 2. Понимая и принимая на себя ответственность за осуществление изменений, они также повышают вероятность достижения нужных результатов (иными словами, принятые решения воплощаются в жизнь). Все это кажется до предела очевидным.
Так почему же организации не следуют двум таким простым принципам?
Потому что, как только число людей, претендующих на участие в собрании, превышает примерно тридцать человек, большинство из нас не находит путей и способов действительно эффективно задействовать их в процессе внедрения изменений. Следовательно, мы осознанно или неосознанно применяем правило исключения, разрабатываем план перемен, а затем сталкиваемся с пугающей задачей убедить людей в правильности принятых решений, потому что данный вопрос давно стал предметом непрекращающихся споров.
Технология стратегических перемен в реальном времени позволяет включить в обсуждение множество различных точек зрения, а также дает возможность огромному количеству людей понять необходимость перемен и взять на себя ответственность за их осуществление. Категории сотрудников, выполняющих различные должностные обязанности в организации (внутренняя область схемы), и широкий круг сфер деятельности и разделов специальных знаний (внешняя область схемы) типичного производственного предприятия, которые могут быть задействованы в одном из таких собраний больших групп.
Приведенный пример можно легко заменить другими, в которых будут представлены соответствующие ключевые фигуры в учреждениях, работающих в таких сферах, как обслуживание, правительство, здравоохранение, а также в гражданских и других организациях. Я представил здесь данную схему, чтобы проиллюстрировать широту и глубину возможностей включения организаций в процесс изменений, предоставляемых технологией стратегических перемен в реальном времени.
Цель технологии стратегических перемен в реальном времени заключается в том, чтобы собрать вместе, по меньшей мере, критическую массу людей одновременно — осуществить то, чего почти никогда не удается добиться.
Для успешной реализации перемен по возвращении на рабочие места необходимо, чтобы достаточно людей имели возможность присутствовать на собрании. Из многолетних исследований в сфере социологии нам известно, что вовлечение людей в процесс принятия решений, оказывающих на них непосредственное влияние, способствует поддержке таких решений и повышению мотивации по отношению к ним. Когда вашу точку зрения представляет кто-то другой, такая ситуация оказывается более конструктивной, чем когда вы вообще не имеете права голоса.
Реальное присутствие в зале заседаний и возможность высказаться при принятии решений подобного рода оказывают еще больший эффект.
В настоящее время доказано, что технология стратегических перемен в реальном времени позволяет собрать около 2200 человек одновременно для проведения интерактивного рабочего заседания. Такое количество не представляет критическую массу для организаций, занимающихся решением глобальных вопросов, однако верхний предел количества участников подобных собраний, обеспечивающий наиболее эффективный результат, продолжает расти.
Более того, процессы, в рамках которых использовались многочисленные собрания, проводящиеся в соответствии с технологией стратегических перемен в реальном времени, были с успехом реализованы в гигантских корпорациях.
Анализируются возможности увеличения масштабов собраний подобного рода и рассматриваются потенциальные ограничения по вопросам участия в них в будущем. Например, в ней обсуждается применение новаторских достижений в области коммуникационных технологий для проведения нескольких крупномасштабных собраний одновременно.
Участие в собрании в рамках стратегических перемен в реальном времени критической массы людей, представляющих каждую из различных групп заинтересованных сторон, предоставляет несколько преимуществ: 1. Формируемая общая база информации постоянно пополняется и обновляется с тем, чтобы существующее коллективное понимание ситуации в любой момент времени было универсальным и на актуальность базы данных не оказывали негативного влияния задержки коммуникации и устаревание сведений.
Благодаря процессу повторяющегося обмена информацией от индивида к малой группе, затем к большой и в обратном направлении каждый человек имеет возможность получить одни и те же сообщения одновременно. 2. Интеграция различных точек зрения позволяет вывести систему, при которой учитываются только ограниченные мнения отдельных сотрудников, на более высокий уровень.
Этот уровень предполагает, что объединенные мнения формируют новую коллективную картину реальности, отличающуюся от прежней.
Где бы мы ни находились, у каждого из нас имеется свой собственный фильтр, при помощи которого отсеивается информация, не согласующаяся с нашей системой понятий, и все происходящие события подгоняются под рамки такой системы.
Работа в максимально смешанной группе с сотрудниками, представляющими разные уровни управления и выполняющими различные должностные обязанности в организации, позволяет воспринимать идеи, к которым мы никогда не стали бы прислушиваться раньше. Формирование общей базы стратегической информации из отдельных мнений во время таких собраний подобно складыванию огромной составной картинки-загадки.
Правда каждого человека и есть настоящая правда, не существует правильных или неправильных точек зрения.
Интеграция различных мнений всех заинтересованных сторон гарантирует, что большая группа видит «всю правду», иными словами, более полную картину реальности по сравнению с той, которую мог бы представить любой отдельно взятый человек. 3. Все сотрудники организации (и даже люди, не принадлежащие к ней, такие как клиенты и поставщики) покидают крупномасштабные собрания, будучи полностью готовыми приступить к реализации согласованного плана изменений.
В сущности, чем больше людей участвует в процессе осуществления перемен, тем дальше и быстрее вы продвигаетесь. «Одно из наиболее важных сообщений для нашей системы заключалось в том, что мы стали работать по-другому», — объясняет Хила Ричардсон, помощник вице-президента по предоставлению долговременной медицинской помощи Корпорации по контролю над учреждениями здравоохранения Нью-Йорка.
Хила играла ведущую роль, когда в организации применялась технология стратегических перемен в реальном времени с целью внедрения систем по управлению предоставлением медицинской помощи.
Она указывает на еще одно потенциальное преимущество привлечения большого количества людей к участию в подобных крупномасштабных собраниях: «Сначала у нас были только небольшие группы, которые занимались планированием таких серьезных перемен для всего объединения.
Собрав в одном месте в нижнем Манхэттене сотни сотрудников, представляющих различные регионы и уровни управления, мы сразу же задали совершенно иной тон своей работе. Люди чувствуют свою причастность к переменам и то, что на этот раз изменения окажутся более глубокими и сохранятся надолго».