Гари Джусела, директор по вопросам непрерывного совершенствования качества компании Boeing, применял технологию стратегических перемен в реальном времени в различных ситуациях с начала 1980-х гг. Его всегда приводило в восторг то, насколько действенными оказываются групповые процессы, теория и способы работы организационных систем. По-настоящему его карьера начала развиваться с масштабной деятельности по осуществлению перемен в компании Ford. Именно тогда он и познакомился с этой масштабной методологией.
«Впервые увидев это, я был поражен тем, насколько данная технология соответствует моим знаниям, полученным ранее из нескольких различных источников, — начинает он свой рассказ.
— Эти мероприятия предоставляли потрясающие условия для обучения, намного более эффективные, чем я мог бы себе представить.
Наиболее подходящие модели, известные мне в связи с коллективными процессами, были взяты на вооружение и расширены настолько, что к целенаправленному и осмысленному участию в этих мероприятиях можно было привлечь намного большее количество людей. В то время компания Ford переживала грандиозные перемены нужно было изменить так много, а времени у нас было очень мало.
Мы должны были оказывать влияние на огромное количество людей и на то, как они себя ведут.
Этот крупномасштабный процесс послужил удивительным движущим механизмом для того, чтобы привлечь людей к созданию будущей судьбы компании. В течение последних четырех лет я поддерживаю масштабную деятельность по осуществлению культурных и стратегических перемен в компании Boeing.
Я пришел сюда, уже имея опыт создания масштабной модели перемен, но в данной ситуации мы столкнулись с проблемой, отличающейся от той, которая стояла перед компанией Ford.
Компания Ford тогда переживала кризис, в то время как Boeing стремится избежать его, предвосхитив грядущие изменения. Здесь, в компании Boeing, у нас не было такой же твердой почвы под ногами, — я имею в виду четкое политическое направление, лежащее в основе нашей деятельности.
Поэтому дело оказалось намного более сложным, чем в компании Ford, где каждому было известно, что «Качество — это задача номер один», а вовлеченность сотрудников была одним из условий контракта в Союзе рабочих автомобильной, аэрокосмической отрасли и сельского хозяйства. В конце концов, любые изменения, которые вы хотите внести, зависят от людей и от того, как они видят контекст бизнеса и текущую ситуацию.
Если вы действительно хотите осуществить перемены в своей организации, то это наиболее рациональный и действенный способ реализации задуманного.
Вы можете потратить намного больше средств и времени, пытаясь изменить крупную организацию с помощью недостаточно масштабных методов, поэтому лучше проводить такие собрания больших групп. Если вы просто «плывете по течению» и по-настоящему не заинтересованы в каких бы то ни было значительных изменениях или если вы находитесь в состоянии амбивалентности и неопределенности, тогда, вероятно, и этот метод не сработает.
Вам нужно настроиться на нечто очень серьезное для того, чтобы применение этой технологии было оправданным. Все организации испытывают на себе все более сильное давление, они вынуждены все быстрее реагировать на то, что происходит в окружающем мире, иначе в конце концов окажутся в отстающих.
В чем же магическая сила этого метода, спрашиваю я себя?
А ведь она существует, и я даже не могу подобрать другого подходящего слова. В зале, где собираются сотни человек, преисполненных решимости действовать в одном направлении, присутствует живая положительная энергия.
За последние шесть дней ко мне пришло три человека со словами: «Мы с вами участвовали в мероприятии в Уичито, в феврале 1988-го, помните?». На том собрании, как предполагалось, я должен был в течение пяти часов выступать перед людьми, сидящими в зале.
Что ж, мы провели это мероприятие так, как никто не мог себе даже представить. Участники расположились кружками, общаясь друг с другом в течение гораздо большего времени, чем я выступал перед ними.
Прошло уже больше пяти лет, но память о магической силе этого события все еще жива в душах его участников. Частично магическая сила этого метода состоит в том, что люди получают возможность управлять собственной судьбой.
Люди чувствуют, что могут создать свое будущее и действительно делают это. В сочетании с тщательным планированием и последующими действиями вы можете продвинуть систему вперед просто невероятным образом. И все-таки я знаю и о том, что эта методология не может быть панацеей.
Она не заменит (да это и невозможно) ни последовательное и самоотверженное руководство, ни тщательное планирование и корректировку направления, ни заботу об установлении дисциплины качества во всей организации. Эта технология — всего лишь одно из средств в арсенале, необходимом вам для создания организации мирового уровня.
Но она является важным элементом для объединения системы в единое целое, и мне пока не удавалось найти более действенный и всеобъемлющий способ для этого».