Джерри Льюис руководит заводом по производству стекла компании Ford Motor в Дирборне, штат Мичиган. Его трудовая деятельность до перехода в Ford была, по его собственным словам, многообразной и интересной.

В течение тринадцати лет он состоял на действительной военной службе в морском флоте и в вооруженных силах в качестве офицера и рядового солдата, по ночам готовясь к экзаменам в колледже. Он продвигался по служебной лестнице в производственных организациях, пройдя путь от начальника смены в Corning до руководителя завода в Steuben Glass.

Джерри также работал в Вашингтоне в качестве директора администрации комиссии по предоставлению льгот при президенте Рейгане, куда промышленные предприятия отправляли бизнесменов для внесения предложений по федеральному бюджету. Кроме того, он также преподавал на курсах по менеджменту и статистическому управлению производственным процессом в университете А & М и университете штата Флорида.

Он пришел работать в Ford Motor Company в 1987 году и с тех пор продвинулся по службе до должности, которую занимает в настоящий момент. «Весь мой опыт свидетельствует о том, что единственной проблемой организации являются ее люди.

Я не считаю, что любая уборщица хоть в какой-то степени менее важна, чем я. От работы с этими людьми зависит то, как мы выполняем свою миссию, и меня всегда впечатляло, насколько невероятно честными могут быть те, кто ближе всех к производственным цехам. Если людям удается оставить в стороне свои различия, работать становится чрезвычайно легко.

Я обнаружил, что подход стратегических перемен в реальном времени представляет собой процесс коммуникации, оживляющий деятельность предприятия.

Вы получаете возможность взглянуть на место вашей работы глазами других людей, подобно тому, как если бы вы вдруг перестали ходить по кругу.

Мне кажется, в данном случае имеет место очень похожая ситуация. Я могу рассматривать те же проблемы, что и вы, но мы будем видеть их по-разному.

Однако, если сложить целостную картину из мнений всех участников, мы сэкономим удивительно много времени.

Если бы вы задавали те же самые вопросы и работали над теми же проблемами, что рассматривались в ходе собрания, но при этом проходили бы через все уровни иерархии организации, у вас заняли бы примерно месяц те действия, которые можно реализовать за два дня во время таких собраний больших групп.

Когда в комнате присутствуют все необходимые вам люди, даже не нужно задавать вопросов — сразу получаете ответы.

Фильтруя информацию, вы можете выявить моменты, важные для всех ваших сотрудников.

Вот один из примеров, который покажет, что я имею в виду.

Если бы я спросил представителей иерархической структуры, есть ли у нас на предприятии «клан хороших парней» и сохранится ли он после того, как пройдет процесс обновления, в который мы все вовлечены, они бы ответили мне: «Нет, нет, нет». Но мы находились на этом собрании больших групп и говорили о различных проблемах, так что становилось ясно: он действительно существовал, и многих людей не устраивало такое положение вещей. Рабочие выявили проблему, сейчас мы работаем над ней, и клан постепенно отмирает.

Я бы сказал, что на самом деле существуют три этапа, на которых рекомендуется использовать этот метод.

Во-первых, если бы у меня была новая работа, я бы немедленно стал настаивать на его применении. Он позволит внимательно и без излишних эмоций взглянуть на скелет вашей организации — увидите кости, но не обнаружите никаких признаков жира.

Затем если бы клиент сказал мне, что деловые взаимоотношения между нами оставляют желать лучшего, то я применил бы данный подход для распространения полученной информации среди сотрудников своей организации и принятия решения о том, что мы все можем сделать для того, чтобы исключить проблему.

Наконец, следует упомянуть о причинах стратегического характера: если бы у меня было дело, благополучию которого угрожала опасность, я бы воспользовался этим подходом для освобождения своего бизнеса от посягательств.

Зачем брать на себя столько проблем, связанных с выбором именно такого пути?

На это я хотел бы ответить следующим вопросом: «Вы действительно хотите изменить деятельность своей организации?». Если да, вам придётся задействовать всех своих людей.

Если собирались осуществлять перемены согласно циркуляру или приказу, они не произойдут, поскольку их пытаются навязать. Вам необходимо работать с движущими силами перемен и поведением людей — задействовать эти факторы при осуществлении изменений.

Вы можете подумать, что такой подход требует немалых затрат.

В сущности, мы останавливаем завод на два дня, и в результате не можем обнаружить ощутимых затрат, а на этом заводе у нас работают 640 человек.

У нас есть команда из двадцати человек, которая помогала в разработке проекта собрания и способствует осуществлению процесса обновления в нашей организации.

Ее представители встречаются каждую неделю посменно, работая на различных уровнях управления, и с сотрудниками, выполняющими разные должностные обязанности, чтобы поддерживать происходящий процесс перемен и устранять препятствия при их появлении. Последующие мероприятия важны в такой же степени, как и собрания больших групп, если не важнее.

В таких последующих действиях можно выделить три фактора, которые, по моему мнению, позволяют сейчас сохранить воодушевление среди рабочих этого завода: 1. Меня неизменно поражает, что все эти люди оказались лидерами. Там есть экономист-аналитик, проявившая такие способности руководителя, которых я никогда не подозревал в ней раньше (или у нее ни разу не было возможности продемонстрировать их). 2. Меня воодушевляет то, что множество людей на этом заводе, страстно желающих реализовать перемены, подходят и спрашивают: «Как мы можем решить эту проблему?

» 3. Мы решили, что одним из результатов, которых попытаемся добиться в процессе обновления, станет качество, и теперь на моем заводе есть 640 членов наблюдательной комиссии, следящих за соблюдением качества. Я могу сказать, что существует необходимость применения данного подхода в правительственных сферах, начиная от уровня отдельного штата и заканчивая конгрессом.

Многие из работающих в этих кругах людей, похоже, не видят мир нашими глазами.

Я также чувствую настоятельную потребность использования его в сфере образования на местном и государственном уровнях.

Имея четырехлетний опыт преподавания в двух университетах, знаю из первых рук, что данный метод окажется ценным для работников образования. Существует множество мест помимо нашего завода, где он мог бы принести пользу, но при этом необходимо, чтобы вы захотели изменить сложившееся положение вещей.

Каждый хочет сказать: «Я великолепный руководитель», но управление предприятием должно быть коллективным.

Однако наиболее динамичным фактором в этом подходе оказалось то, насколько легко принимались решения, когда мы проходили через процесс консенсуса. Вы можете подумать, что достижение согласия между всеми присутствующими людьми занимает больше времени, но на самом деле ситуация была прямо противоположной.

Я убежден, что мы достигли максимально эффективных результатов за более короткое время по сравнению с тем, если бы пытались продвигать какие-либо предложения через все уровни иерархии».