Эд О’Брайен, директор по работе с персоналом компании Corning-Asahi Video Products, проработал в ней почти тридцать лет. Несмотря на наличие у него университетского диплома в области бизнеса, признается, что всегда с большим интересом изучал бихевиористские научные направления. Ему все время хотелось найти ответ на вопрос о том, что движет людьми, осуществляющими перемены.

Эд занимал различные должности в отделе по работе с персоналом Corning, и его комментарии основаны на приобретенном им обширном опыте.

«На более ранних этапах карьеры, будучи менеджером по персоналу, я имел возможность работать с людьми по программам индивидуального совершенствования и инициировать перемены в организации. Позднее, во время реализации специальных проектов, будучи директором по работе с персоналом всей компании Corning, я начал в большей степени концентрировать свои усилия на потребностях организации в целом.

В конце 70-х и в начале 80-х годов в мои основные обязанности входила работа по сокращению штатов в некоторых областях деятельности и полный отказ от других. Иногда это означало закрытие заводов.

В 1987 году я возглавил группу по обучению и подготовке специалистов в нашей корпорации с единственной директивой, исходящей от нашего высшего руководства: «Ваша работа должна оказать существенное влияние на деятельность корпорации». Со временем я начал понимать, на чем основывались высокоэффективное обучение и подготовка.

Мое открытие заключалось в том, что, хотя индивидуальный уровень обучения является важным и ценным, в действительности он не оказывает существенного влияния на корпоративное обучение и подготовку. Обучение на уровне организации — вот что служит движущей силой коренных перемен в масштабах всей системы, независимо от того, направлено ли оно на развитие знаний, умений или способностей.

Именно в таком контексте я впервые услышал о крупномасштабных интерактивных семинарах.

Должен сказать, что сначала я был настроен чрезвычайно скептически. Основу моего образования составляет традиционная школа мысли, которая говорит о том, что, когда Моисей спустился с горы Синай, у него с собой была третья скрижаль с заповедями, гласившая: «Для организации эффективного согласованного семинара в комнате должно быть не меньше двадцати пяти человек».

Когда мы провели исследование, лично наблюдая, как проходит этот процесс в других организациях, то убедились, что данный метод будет работать здесь, в Corning, — и он действительно работал.

Оглядываясь назад и вспоминая модель, разработанную нами с целью дифференцирования высокоэффективных вмешательств, инициирующих фундаментальные перемены в деятельности организации, от начинаний, оказывающих незначительное влияние и являющихся причиной индивидуальных изменений, мы открыли, что такие собрания вызывают положительные изменения в области как крупномасштабной, так и мелкомасштабной шкалы.

Если посмотреть, какими темпами могут происходить перемены в организации, важными факторами в этом процессе являются взаимодействие, личная заинтересованность и информированность людей о том, что и почему требуется изменить. Работа с двадцатью пятью участниками одновременно является более дорогостоящей, чем реализация этого подхода в любом крупном масштабе, и, что еще хуже, она происходит слишком медленно.

Люди чаще пытаются пропустить интерактивную часть любых изменений, которые они пытаются реализовать. Они заявляют: «Моя организация слишком большая.

Нам нужно продвигаться вперед. Нам нужно осуществить больше перемен и, кроме того, задействовать всех этих людей — довольно дорогостоящее мероприятие».

Я пришел к выводу, что затраты на реализацию подхода в денежном выражении полностью оправдывают себя в дальней перспективе.

Недавно мы провели серьезную реорганизацию в нашем отечественном филиале по производству потребительских товаров. Руководитель филиала и персонал находились в изоляции и создали то, что им казалось идеальным предприятием.

Они действительно верили в это. Они планировали провести традиционный цикл мероприятий по реорганизации — двухчасовой доклад, после которого представители высшего руководящего звена остаются еще на два часа для проведения дальнейшего брифинга. Организации работали так в течение многих лет, и этот подход дает традиционные результаты.

Люди говорят: «Я спокойно подожду и посмотрю, как все это работает, прежде чем решу принять участие». Другие беспокоятся о том, как перемены отразятся на их заработной плате, или понравятся ли изменения, которые им придется внести в свою деятельность.

Я спросил этого директора филиала и его подчиненных: «Когда предпримете все запланированные действия, а потом скажете им, чтобы следовали за вами, что должно заставить их согласиться? Почему бы не попробовать применить другой подход, при котором нужно собрать вместе большую группу людей и решить, как добиться того, чтобы данная реорганизация отличалась от других подобных мероприятий, имевших место в прошлом?

» Думаю, он сожалел только о том, что в конечном счете не задействовал в этом процессе каждого сотрудника своего подразделения.

Руководители завода, рабочие и представители сбыта — всего 350 человек — собрались, чтобы провести несколько дней, занимаясь совместной деятельностью. Мы добились большего повышения личной заинтересованности в достижении результатов, внимания, энтузиазма и ясности, чем когда бы то ни было при проведении реорганизации в этой компании.

И это не было мимолетной удачей.

Я в самом деле верю, что то первое собрание, а затем второе, последовавшее за ним через пару месяцев, позволило этой организации сэкономить, по крайней мере, один год, поддержав людей и позволив им эффективно продвигаться в новом направлении. В области подготовки мы изменили курс под названием «Влияние», связанный со снижением длительности производственных циклов и уменьшением затрат различного рода в любых процессах — производства, продажи или разработки.

Когда мы использовали старую систему понятий, согласно которой на занятиях по подготовке могли присутствовать лишь двадцать пять человек одновременно, мы воспринимали сотрудников, посещавших такие занятия, в качестве отдельных индивидов.

Начав применять крупномасштабный подход, мы успешно преподаем этот курс одновременно группе из ста человек, и при этом компания продвигается вперед в четыре раза быстрее. Мы также можем научить их применять полученные знания в своих постоянных рабочих группах для решения реальных проблем и в конечном итоге передавать приобретенные умения и знание новых методов работы другим людям в составе подобных курсов.

Что касается советов и подсказок, мне следовало бы спросить, каковы ваши потребности и чего вы пытаетесь достичь.

Это один из наиболее мощных инструментов, которые мне приходилось видеть.

С его помощью можно быстро повысить мотивацию сотрудников целой организации и побудить их сконцентрироваться на решении реальных проблем. Он представляет собой лучшее известное мне средство экономии времени, позволяющее собрать вместе всех ваших людей и продвигаться в едином направлении.

Вам необходимо очень четко продумать, чего вы хотите достичь, и разработать соответствующие меры. Убедитесь, что привлекаете к участию нужных людей, даже если их количество составит пару сотен.

Я тоже сомневался, когда впервые услышал об этом подходе, но могу сказать вам на основе собственного опыта, что он работает».