Работа над многими вопросами одновременно

Если мы попытаемся непредвзято оценить состояние дел в организациях, в которых работаем и живем, то столкнемся со сложным комплексом взаимосвязанных вопросов. Расе Акофф, один из первых разработчиков теории системного мышления, который внес наиболее серьезный вклад в ее развитие, использует специальный термин для определения того, что мы наблюдаем в данном случае.

Он называет это «беспорядком» (1977).

В большинстве организаций мы набрасываемся на имеющийся «беспорядок», пытаясь разбить узел тесно переплетенных проблем на отдельные элементы, с которыми, как нам кажется, справиться будет легче.

Подобные действия для нас являются делом привычным, и мы видим, что именно так поступают повсеместно. В сущности, именно такой подход до настоящего времени чаще всего служил основой научной деятельности.

Кроме того, задача, состоявшая в том, чтобы справиться со всем беспорядком, казалась почти непреодолимой — так много нужно было осмыслить и сделать одновременно.

Обычно этот процесс происходит так: высшее руководство компании и группы ведущих сотрудников пытаются отделить одни проблемы от других в имеющемся беспорядке, а затем передают их решение различным подкомитетам, группам целевого назначения и другим рабочим группам.

Каждая из таких подгрупп получает четкие указания относительно того, как отломить предназначенный ей кусок пирога, будь то удовлетворение потребностей клиентов, поднятие морального духа служащих или внедрение новых систем производства и распределения.

Подобная склонность к разделению реальности на элементарные частицы как единственный способ справиться с существующими проблемами в большей степени отображает наш ограниченный запас терпения по отношению к неопределенности и сложности, а также более высокий уровень контроля, чем отбор и использование таких процессов, которые позволяют эффективно выявить не только вопросы, подлежащие решению, но и существующие в организации взаимосвязи между ними.

Технология стратегических перемен в реальном времени способствовала внедрению в эту имеющуюся реальность методов системного анализа и синтеза, применяемых людьми для одновременного раскрытия характера взаимосвязей между многими важными проблемами, с которыми сталкиваются их организации.

Это не значит, что технология стратегических перемен в реальном времени не учитывает необходимости обращения к отдельным частям комплексного целого.

Просто она гарантирует, что системный характер состояния дел в организации также принимается во внимание. Представьте себе оси круговой модели, которые, подобно колесным спицам, формируют связи между парами проблем, расположенных друг напротив друга.

Первый комплекс проблем, к которому одновременно обращается технология, концентрируется в области оси «планирование — осуществление». В течение многих лет планирование действий и осуществление задуманного рассматривались как отдельные, обособленные, последовательные этапы.

Сначала мы планируем, затем воплощаем разработанный план в жизнь.

На самом деле вплоть до настоящего времени во многих крупных организациях имелись отделы кадров, занимающиеся планированием, и руководители среднего звена, отвечающие за осуществление различного рода программ. Политика разделения этапов планирования и реализации порождает несколько проблем 1. Люди, ответственные за воплощение в жизнь планов, разрабатываемых для них другими, не «владеют» ситуацией и иногда даже не знают о существовании этих планов.

2. Результатом задержек во времени между составлением проектов и их реализацией становятся упущенные возможности на рынке. В других случаях такие разрывы могут означать, что к моменту осуществления планы теряют свою актуальность.

3. Планы, создаваемые не теми людьми, которые должны их внедрять, независимо от того, отвечает ли за эту деятельность группа экспертов или представители всех подразделений организации, основаны на ограниченной информации, и их главным недостатком является неадекватное решение имеющихся первоочередных проблем. Технология стратегических перемен в реальном времени концентрирует энергию, мышление и действия людей на одновременном планировании и осуществлении мер, связанных с решением различных вопросов.

Особенно эффективная в тех случаях, когда необходимо в короткие сроки реализовать глобальные изменения, данная технология предоставляет людям возможности осуществления немедленных перемен параллельно с процессом планирования, в котором они принимают участие. Например, на собраниях в рамках стратегических перемен в реальном времени часто присутствуют представители вновь созданных команд, в состав которых входят сотрудники, выполняющие различные должностные обязанности.

Такие команды не существовали ранее, и они могут заниматься решением вопросов или стремиться к достижению целей, возникших в ходе обсуждения на самом собрании.

Новые решения и новые стили поведения укореняются во всей организации после того, как люди приходят к пониманию созданных планов и овладевают новыми методами работы, за разработку и осуществление которых они отвечают. Кроме того, планы являются своевременными и направлены на решение текущих проблем и использование возможностей, имеющихся у организации.

Наконец, такие планы основываются на более полной картине реальности, складывающейся из мнений всех заинтересованных сторон, а не на ограниченных и субъективных суждениях.

Еще одна ось рабочей модели показывает, как технология стратегических перемен учитывает одновременно внешние и внутренние проблемы организации.

«Взгляд изнутри» может принимать форму передачи опыта в отношении лучших методов и средств работы, применяемых различными отделами, или диагностической оценки текущего состояния дел в масштабе всей организации.

Другим ключевым аспектом этой внутренней перспективы является установление отношений сотрудничества между различными уровнями структурной иерархии организации.

В зависимости от потребностей конкретного предприятия, работа над построением таких взаимоотношений может различаться — от широкомасштабных соглашений между представителями разных должностных обязанностей до коренных перемен в области трудовых процессов и методов деятельности, в рамках отдельных рабочих групп и между такими группами.

Применяемый в подобных случаях интроспективный анализ уравновешивается обширной внешней перспективой, представленной информацией из самых различных источников. Например, руководители могут поделиться своей точкой зрения по поводу затруднительных обстоятельств, в которых оказалась организация, или к собраниям больших групп могут присоединиться клиенты компании, иногда в качестве участников, а иногда — ведущих (или в обеих ролях одновременно) для четкого выражения своих ожиданий в отношении продуктов или услуг.

О других имеющихся внешних тенденциях можно заключить на основании выступлений промышленных экспертов или анализа отдельных ситуаций, имевших место в других организациях.

Команды разработчиков также могут заниматься формированием временных команд, предназначенных для выполнения конкретных задач с целью объединить эти важные внешние факторы с информацией, которой располагают участники собрания. Темы могут быть самыми различными — от обсуждения опыта людей в преобразовании потерявших актуальность методов работы, применявшихся ими в другой организации, до создания областей специальных знаний.

В некоторых случаях, когда основной проблемой является конкурентная борьба, участники могут организовать ролевую игру, где предполагаемые конкуренты расскажут о направлении своей деятельности или даже выскажут лучшие идеи о том, какое мнение могут иметь конкурирующие компании о данной организации, по ходу собрания раскрывая свои стратегически слабые места.

Третья ось модели акцентирует внимание на важности одновременного решения проблем отдельных сотрудников и организации в целом. Во время таких интерактивных собраний мы постоянно переходим от обсуждения индивидуальных мнений к суждениям малых групп, а затем объединяем полученные сведения в постоянно пополняющуюся общую базу данных всей организации.

Мы также непрерывно движемся в обратном направлении — от информации, предоставляемой большой группой, и принимаемых в ней решений — к заключениям малой группы и суждениям отдельных ее представителей.

И опять возвращаемся к началу. Роланд Луп, мой коллега, с которым вместе работали в Dannemiller Tyson Associates, считает, что технология стратегических перемен в реальном времени косвенно обращается к трем основным ярко проявляющимся человеческим потребностям: 1. Быть услышанным.

2. Явно быть частью чего-то большего, чем мы сами.

3. Участвовать в начинаниях, приводящих к успеху.

Реализация этих индивидуальных желаний трансформируется в опыт организации, когда люди начинают осознавать последствия влияния своего поведения и решений на других членов организации и представителей ее внешнего окружения (например, клиентов, поставщиков и различные сообщества). Каждый человек, задействованный в процессе перемен, имеет право и обязан ставить на собрании вопросы, касающиеся лично его. Несмотря на кажущиеся гигантскими масштабы таких собраний, их участники обычно чувствуют себя свободно и стремятся поделиться с другими своей правдой.

Четвертая ось модели имеет отношение к континууму между культурой или тем, как мы проявляем себя в качестве организации, и стратегией — тем, чего надеемся достичь и какими способами.

При применении технологии стратегических перемен в реальном времени оба эти аспекта рассматриваются одновременно. В контексте настоящего издания я определяю культуру как коллективные ценности, убеждения и предположения, лежащие в основе поведения людей в организации и определяющие восприятие ими ее реальности.

Технология стратегических перемен в реальном времени способствует тому, что такая культура начинает изменяться в ходе крупномасштабных собраний посредством межкультурных взаимодействий, через которые проходят участники.

Мы начинаем процесс с таких видов деятельности, как общение с руководителями, клиентами, представителями других уровней управления и сотрудниками, выполняющими иные функциональные обязанности, а также с заседаний по выработке стратегии организации. Передача полномочий и сотрудничество становятся в организации не просто громкими словами, поскольку к системным решениям участники приходят на основе вновь достигнутых соглашений и только что выработанных моделей поведения.

Для данной модели я использую широкое определение стратегии как объекта, на котором сосредоточен процесс перемен, будь то разработка стратегии организации, в частности ее назначения, целей и ценностей, а также повышение качества, модернизация способов деятельности предприятия, формирование взаимоотношений между руководством компании и рядовыми сотрудниками, внесение разнообразия в работу или любые другие начинания и их сочетание. Технология стратегических перемен в реальном времени направлена на решение сложных проблем бизнеса и достижение реальных результатов.

Каждая организация, осуществляющая перемены, ставит перед собой конкретные цели. Технология предоставляет чрезвычайно действенное средство дальнейшего развития более быстрыми темпами, чем прежде, и преобразования деятельности организации в процессе такого развития.

В течение процесса перемен в целом и во время собраний больших групп, в частности, решаются многочисленные имеющиеся в организации проблемы. Комплекс проблем закладывает еще один слой фундамента общей базы стратегической информации, формируемой в процессе собраний в рамках стратегических перемен в реальном времени.

Таким образом мы предоставляем участникам возможность справиться с запутанными, сложными проблемами и их взаимосвязями, что должно стать неотъемлемой частью любой успешной деятельности по реализации изменений.

«В пределах досягаемости могут быть только нижние плоды на дереве, — отмечает Лен Чудеревич, президент, металлургической компании, являющейся совместным американско-корейским предприятием. Он полагает, что в каждой отдельно взятой области деятельности его компании можно иметь дело лишь с наиболее простыми решениями.

— Настоящие большие успехи при решении проблем могут быть достигнуты лишь в том случае, если плановики, операторы, бухгалтеры и специалисты по сбыту будут работать совместно, преобразуя отдельные процессы.

Когда вам удается побудить людей говорить, вы можете достичь потрясающих результатов.

Такие собрания нельзя рассматривать как панацею от всех бед. Они представляют собой гигантский стартовый прыжок к одновременному решению множества проблем».

Комментарии запрещены.

Последние публикации
Проекты
  • 17.11.2017

    Данной работой доказаны возможность применения мылонафта взамен канифольного мыла и рациональность применения тонкомолотых добавок при изготовлении пены. Акад. Ребиндер... 
    Читать полностью

  • 02.10.2017

    Чтобы дать возможность промышленности приступить к изготовлению отдельных элементов здания, необходимо по возможности заблаговременно сдать чертежи на эти изделия,... 
    Читать полностью