Я думаю, что в подобных собраниях есть какое-то волшебство, — говорит Асма Маани, директор по работе с персоналом и подготовке кадров гостиницы Marriott в Аммане, Иордания. — Я точно не уверена, в чем оно заключается, но мне приходилось видеть, что участники покидали собрания больших групп в Каире, Аммане и в разных регионах Европы взволнованными и с возникшей заинтересованностью, касающейся возможности влиять на свою судьбу. Для различных культур требовались лишь незначительные изменения программы.
Думаю, людям всегда хотелось участвовать в такого рода событиях. Этот процесс просто предоставил им возможность сделать то, что никогда не удавалось раньше».
Собрание продолжительностью в три дня, описанное в предыдущих главах, иллюстрирует технологию стратегических перемен в реальном времени. Однако я на протяжении определенного периода времени исследовал причины того факта, что практическое применение технологии оказалось эффективным в столь различной окружающей обстановке.
Как могли крупные бюрократические организации начать меняться настолько серьезно и в такие короткие промежутки времени?
Как удалось отдельным сотрудникам, отделам и даже людям, которые в силу своих должностных обязанностей в течение многих лет непрерывно находились в состоянии войны, вдруг направить свою энергию в иное русло и начать устанавливать партнерские отношения ради будущего организации? Как могли те же самые люди, деятельность которых сковывали устаревшие методы работы, преобразовать свои организации и трудовые навыки независимо от того, пытались ли они усовершенствовать систему обслуживания клиентов отеля в Гонконге или добиться высокого качества автомобилей, выпускаемых в Детройте?
Чем можно объяснить то, что данная технология перемен в масштабах системы одинаково успешно применялась во многих местах, различными способами и с разной скоростью?
Такие перемены представлялись столь многочисленными, разноплановыми и в то же время согласованными, что кажется: здесь должны быть задействованы какие-то силы.
Я искал, в чем же секрет, подбирая слова, фразы и понятия, способные объяснить то, что мне известно на уровне сущности этого подхода.
Мне удалось найти некоторые ответы на вышеперечисленные вопросы путем размышлений о моем собственном опыте работы с технологией в течение последних десяти лет. Разработав многие из таких интерактивных рабочих заседаний, направленных на решение проблем, и способствуя их проведению в различных организациях, отраслях промышленности и странах, я выделил простой, но чрезвычайно действенный фактор, благодаря которому технология стратегических перемен в реальном времени оказывает нужное действие. Таким фактором для собраний является понятие одновременности или синхронной работы на всех фронтах.
По определению, одновременность представляет собой естественный процесс. В нашей жизни всегда происходит более одного события одновременно.
В большинстве организаций в повседневной работе участвует множество людей, занимающихся решением различных проблем, — они применяют самые различные методы и осуществляют разноплановые изменения.
Однако, если собрать вместе всех этих людей с целью выполнения задач каждого из них на основе общей базы стратегической информации и общего комплекса методов, результатом станут крупномасштабные и значительные перемены в работе всей организации.
В конечном счете такой подход позволяет выработать новый усовершенствованный метод внедрения изменений. В сущности, рабочая модель, стоящая за волшебством технологии стратегических перемен, предполагает выполнение нужных задач нужными людьми, имеющими доступ к нужной информации, что обеспечивает осуществление нужных изменений в их организации.
Этот уникальный подход позволяет организации и ее сотрудникам одновременно работать с различными аспектами деятельности по реализации перемен. Рабочая модель, выстраиваемая мною в данной главе, наглядно демонстрирует системный характер таких многочисленных аспектов и результатов, которые дают перемены.