Процессы распространения наработок при осуществлении программы перемен

Даже если организации соберут сотни людей на большое коллективное собрание, во многих организациях подавляющее большинство сотрудников останется в стороне от происходящего. Процесс распространения деятельности по осуществлению перемен внутри всей организации вовлекает все больше и больше людей точно так же, как и начальное собрание. Опыт, опирающийся на многочисленные печатные источники с изложением теории утверждения перемен, естественное распространение и каскадные эффекты, показывают, что эффективное распространение наработок не происходит само по себе.

Для этого после начального заседания необходимо разработать и провести по тому же образцу одно или несколько собраний по распространению процесса. Такие собрания должны иметь одинаковую цель и построение, и во многих случаях во всех этих собраниях используется несколько одинаковых модулей.

Но участвуют в них разные люди. Кроме того, необходимо учитывать, что перемены, проведенные по итогам начального заседания, уже изменили некоторые реалии организации, поэтому каждое собрание, посвященное распространению, требует отдельного процесса разработки.

 

Общая цель этой группы собраний состоит в том, чтобы способствовать дальнейшему ускорению процесса утверждения в организации новых методов работы за счет: 1. Вовлечения большого количества людей в процесс перемен существенным и значительным способом. 2. Создания общей базы стратегической информации таким образом, чтобы участники процесса могли делать основанный на информации выбор относительно своего общего будущего.

3. Наделения участников процесса полномочиями для проведения необходимых перемен в рамках всей организации в реальном времени. При разработке своих стратегий распространения организации могут использовать многочисленные открытые для них варианты выбора.

К ним относятся варианты, такие как разработки «вся система в миниатюре», «функциональный» и «проектный или процессуальный» групповые подходы.

Для организаций, выбирающих целевой аудиторией начального заседания «первых лиц компании», мы рекомендуем стратегию, при которой некоторые участники, шедшие «за лидером» на начальном заседании, становятся «лидерами» на собраниях по распространению. Такая смена ролей выгодна организации в двух отношениях.

Во-первых, люди, которые играют такие двойные роли, начинают лучше понимать стратегию организации и лучше разбираться в сути того, что необходимо делать им и другим сотрудникам на разных уровнях организации, чтобы поддержать эту стратегию.

Примером здесь может быть подготовка, презентация и ответы на вопросы участников во время представления точки зрения руководителя.

Во-вторых, участники собраний по распространению видят и слышат, что люди, которым они подотчетны, преданы курсу перехода на новые методы работы. Эти новые способы применимы непосредственно для них, и они могут сразу же обратиться к этим новым способам, потому что стратегию представляют им на уровне, соответствующем той работе, которую они выполняют.

Таким образом, до них доводят идею, в которой не может быть никаких сомнений, — изменениям будут оказывать поддержку на всех уровнях организации.

«В моем районе работает 1 200 кадровых работников на двадцати одном объекте, — объясняет Дженис Сондерс, управляющая филиалом службы занятости в Великобритании. — На большое групповое заседание мы собрали всего 400 человек, и поэтому все группы на объектах были заинтересованы, в первую очередь, в том, чтобы провести однодневные мини-собрания для людей, которые не смогли принять участие в первом заседании.

Основное внимание на этих собраниях было направлено на то, чтобы разобраться, что же реально может сделать их служба в русле стратегии района, и руководители служб на местах действительно взялись за этот процесс.

В службах ведется огромная работа, которая и натолкнула нас на мысль провести встречи целевых групп для выяснения, как идет процесс.

Один из вопросов, затронутых этими целевыми группами, касался того, какую ценность мы как команда высшего руководства добавляем району.

Мы выделили некоторое время, чтобы лучше разобраться в этом вопросе, и яснее осознали собственные цели.

Мы поделились своим пониманием с другими и после этого смогли оценивать свою деятельность в соответствии с выработанным пониманием.

Оно же помогло разобраться, что нам лучше делать коллективно, а что целесообразнее делать самим.

Изначально мы ставили перед собой цель для работы по контролю хода процесса — вовлечь в процесс перестройки больше сотрудников организации. А в результате выяснили, что и мы сами как руководители должны шире участвовать в этой работе».

В более крупных организациях, наверное, потребуется проводить собрания по распространению программы перемен в виде нескольких уровней, чтобы вовлечь каждого члена организации в происходящие процессы.

Чем ближе подходите к уровню непосредственных исполнителей, тем больше людей необходимо привлечь к участию.

Поэтому в практических целях многие организации предпочитают проводить двухдневные собрания по распространению программы перемен после трехдневного начального заседания. В условиях ограниченного времени немногое можно успеть сделать, однако люди, которые приходят на собрания по распространению, получают заряд энергии, способствующий движению вперед, созданный на начальном заседании.

Мы осуществляли разработку и оказывали содействие проведению однодневных собраний по распространению программы перемен, но этот путь связан с недвусмысленным соотношением выгод и потерь.

Однодневные собрания по распространению программы перемен в крупных организациях значительно сокращают общие расходы и упрощают проблемы материально-технического обеспечения, связанные с мероприятиями по осуществлению перемен (например, снижаются время простоя и плата за аренду помещения для проведения собрания).

Однако в некоторых случаях участники выражают недовольство, что им отводится всего один день на изучение того, что менеджеры компании имели возможность рассматривать в течение трех дней.

Обоснованное возражение, с учетом того, что изменение традиционных методов организации работ, примером которого служит эта разница между тремя днями и одним днем, является одной из программных целей деятельности по осуществлению перемен. Выбор в таких ситуациях передает сотрудникам организации важные идеи, и поэтому решение нужно принимать в каждом конкретном случае отдельно.

Комментарии запрещены.

Последние публикации
Проекты
  • 17.11.2017

    Данной работой доказаны возможность применения мылонафта взамен канифольного мыла и рациональность применения тонкомолотых добавок при изготовлении пены. Акад. Ребиндер... 
    Читать полностью

  • 02.10.2017

    Чтобы дать возможность промышленности приступить к изготовлению отдельных элементов здания, необходимо по возможности заблаговременно сдать чертежи на эти изделия,... 
    Читать полностью