Еще один аспект рабочей модели, которая стоит за волшебством технологии стратегических перемен в реальном времени, заключается в применении многоплановых методов в ходе крупномасштабных собраний. Использование широкого многообразия методов или групповых процессов на собраниях имеет несколько преимуществ: 1. Люди, предпочитающие различные способы передачи информации, способны вносить ценный вклад в общее дело, потому что на собраниях мы используем шесть разных модальностей, таких как индуктивные и дедуктивные стили мышления, творческие и аналитические задачи, зрительные и слуховые ориентиры, а также обсуждение и действие. 2. На протяжении всего процесса участники остаются внимательными, заинтересованными и активными — даже те, которые не привыкли подолгу присутствовать на собраниях.

Непрерывная смена методов, применяемых нами во время собрания продолжительностью в несколько дней, обеспечивает широкое разнообразие деятельности и позволяет людям выполнять свою работу максимально эффективно.

3. Путем постоянного варьирования методов работы на собрании мы добиваемся, чтобы люди концентрировались главным образом на осуществляемой ими деятельности, а не на самом процессе.

Усилия, направленные на соотнесение необходимой методологии процесса с естественными желаниями людей на протяжении таких собраний, дают возможность провести встречи, на которых присутствуют сотни людей, квалифицированно и продуктивно. Таким образом, на подобных собраниях почти отсутствуют потери в содержании, если учитывать количество собравшихся.

Первая ось предложенной нами рабочей модели методов концентрируется вокруг обсуждений, происходящих в малых группах, и тех, которые проходят между всеми представителями большой группы.

Диалоги на уровне малых групп представляют собой наилучшее средство самовыражения для участников, при помощи которого они могут слушать и быть услышанными, высказывая достаточно глубокие мысли (например, «Наши истории» и «Нормы работы в организации»), а также позволяют создавать подробные планы (например, «Планирование действий в масштабах всей системы» и «Планирование деятельности по возвращении на рабочие места»).

С другой стороны, общение всех представителей большой группы призвано предоставить возможности для широкого, «глобального» обмена информацией, например, открытые форумы, проводящиеся в составе модулей «Точка зрения руководителя» и «Точка зрения клиента», а также «Группа, демонстрирующая возможности перемен». Следующая ось рабочей модели описывает континуум между свободным и открытым процессом выдвижения идей в ходе сеанса мозгового штурма (например, модуль «Предпочтительное будущее») и более жесткими исследованием, анализом и оценкой, происходящими во время модуля «Валентинки» и при заполнении бланков оценки в конце каждого дня собрания.

Еще одна ось демонстрирует различные способы, посредством которых мы передаем информацию, первоначально выявленную во время работы малой группы, всем представителям большой группы. Зачитывание вслух и поочередные выступления максимально эффективны в тех случаях, когда сведения, которые нужно сообщить, уже интегрированы или сделаны приоритетными (например, зачитывание результатов голосования во время модуля «Планирование действий в масштабах всей системы»), в противном случае необходимо оповестить участников о повышенной важности таких данных или о том, что они представляют интерес.

Примером в рассматриваемом проекте собрания может служить модуль «Нормы работы в организации».

В других ситуациях более подходящими методами передачи информации или идей от малой группы к большой являются вывешивание и чтение документов, а также вывешивание и голосование.

Одна из таких ситуаций — когда большой объем данных, которыми владеет малая группа, необходимо довести до сведения всех участников собрания (например, модуль «Валентинки») и когда большая группа должна расставить приоритеты среди идей, генерируемых в малых группах, как в модуле «Планирование действий в масштабах всей системы».

Четвертая и последняя ось иллюстрирует континуум, существующий между основанным на теоретических положениях вкладом экспертов в базу знаний большой группы (например, при переходе к системе тотального управления качеством) и вкладом отдельных участников собрания в общее дело (как в ходе заседаний «Диагноз состояния дел в организации» или «Предпочтительное будущее»).

Периодически на собраниях в рамках стратегических перемен в реальном времени вводятся определенные теории или модели, что происходит во время коротких обсуждений (например, формула перемен, «теория организаций, больных артритом», или даже принципы и методы тотального управления качеством).

Получаемая информация вплетается в осуществляемую участниками деятельность, повышая их осведомленность или способствуя усвоению ими методов и приемов, необходимых для успешной реализации выбранной стратегии.

«Просто собрать всех сотрудников организации в зале и закрыть дверь, вероятно, было бы весьма полезным, — размышляет Кэтрин Фанк, директор по производству и специальному обучению компании Corning. — Но виды деятельности людей и опыт, приобретаемый ими в ходе таких собраний, сильно различаются.

Вас приглашают участвовать в осуществлении перемен множеством разных способов и, хотя собрания длятся долго, особенно для некоторых производственных рабочих, более привычных к физическому труду, многообразие методов помогает сохранить заинтересованность и внимание людей».