Теория исследования действий Курта Левина закладывает концептуальные основы для повторных встреч в рамках стратегических перемен в реальном времени, а также для начального процесса. Самобытный специалист в области общественных наук Левин, чья работа заложила основы для большей части того, что нам известно сегодня из области планомерных перемен, открыл исследование действий в 1940-х годах.

Это открытие не только выдержало проверку временем, но и претерпело закономерное возрождение.

Его направленный, практический, основанный на реальных условиях, реализуемый в реальном времени подход к обучению и переменам в равной мере применим к физическим лицам, небольшим группам или крупным организациям. Подход Левина к переменам отстаивает непрерывность цикла совершенствования процесса, в котором происходит выполнение действий, анализ их влияния, сбор знаний, и планирование будущих действий на основе этих знаний.

Качественный процесс Деминга «Планирование — исполнение — контроль — закон» построен на том же основном принципе. Согласно этим концепциям, целью повторных встреч является включение в будущие планы организации новых знаний, обретенных в процессе перемен, которые были утверждены на первоначальном заседании.

При этом повышается эффективность и экономичность организации вообще и конкретных собраний в рамках проведения перемен в частности.

Повторные встречи воплощают процесс непрерывного обучения и цикла обратной связи. Такой процесс функционирует на уровне отдельных сотрудников, отдельных подразделений или всей группы.

Это не означает, что повторные встречи представляют для организации как целостной системы единственную возможность критически оценить, каких результатов она достигла.

В большинстве случаев организации проводят реконфигурацию каналов и систем передачи информации, что позволяет модернизировать общую базу данных и обеспечивает доступ к ней сотрудников организации, в каком бы подразделении они ни работали. Таким образом осуществляется поддержка и содействие утвержденному на начальном собрании стратегическому мышлению с охватом общей картины в масштабе всей организации.

Вместе с тем, повторные собрания обладают тремя преимуществами, которые невозможно получить на первоначальном собрании. Повторные собрания обычно происходят в период времени между шестью неделями и годом с момента проведения начального заседания.

Большое разнообразие в продолжительности промежуточного периода объясняется разными масштабами и характером необходимых перемен, а также скоростью перемен в условиях организации. Наш опыт говорит о том, что срок эксплуатации общей базы данных, действующей в масштабах всей организации, составляет от трех месяцев до года.

Такие мероприятия «по подведению итогов действий» обычно начинаются с того, что участники возвращаются в свои рабочие группы и вновь обсуждают обязательства, которые они приняли на себя как члены этой группы. Такие свободные и открытые диалоги приводят к трем результатам: 1. Диалоги создают возможности для того, чтобы совместно отпраздновать успехи.

В большинстве организаций такие мероприятия идут вразрез с корпоративной культурой.

2. Участники узнают о планах, которые не дали нужных результатов или которые не были выполнены. Далее они могут выявить системные проблемы, которые обязательно нужно решить, чтобы в дальнейшем можно было поддерживать деятельность по осуществлению перемен.

3. Сам процесс в целом формирует новую культуру, которая побуждает учиться на ошибках, а не наказывать за них. Повторные собрания сосредоточивают внимание на решении системных вопросов, которые встают между организацией и ее видением будущего. Такие мероприятия необходимо строить на актуальной общей базе стратегической информации.

И наконец, повторные собрания открывают перед участниками возможность пройти «двойной цикл» обучения (Argiris, 1977). Иными словами, они могут узнать о том, насколько хорошо научились реализовывать перемены на практике.

Такой двойной цикл обучения приводит к корректировке поведения и планов действий, отчего процессы перемен в организации становятся более успешными.

«Начало процессу мы положили пару лет назад.

Начали с того, что провели двухдневное заседание во внерабочей обстановке, — говорит Аллен Гейтс, директор Kaiser Electronics, который применил в своей компании стратегию повторных собраний с целью сохранения энергии движения, полученной на проведенных ранее собраниях в рамках стратегических перемен в реальном времени.

— После этого проводили двухчасовые собрания через каждые шесть недель, а спустя еще полгода провели следующее собрание во внерабочей обстановке.

Процесс не даст желаемых результатов, если только руководители самого высокого уровня не будут непоколебимы в своей преданности курсу перемен и не определят четко, чего необходимо достичь.

В прошлом году мы проводили очередное двухдневное собрание во внерабочей обстановке, а следующее запланировали на сентябрь.

Таким образом, мы продолжаем собирать людей, воспитывать в них преданность и внутренние стимулы для работы в рамках видения, выработанного в ходе этого процесса».