101 038 073 065 097 078

Осуществление множества перемен

Наконец, значительную силу, присущую технологии стратегических перемен в реальном времени, и предоставляемые ею возможности можно воплотить в широте и глубине изменений, которые вы внедряете в работу организации путем применения данной технологии, и в тех результатах, которых можно достичь с помощью совместной деятельности, направленной на реализацию таких изменений. Такие многоплановые перемены происходят для отдельных представителей организации, подгрупп (отделов, секций и рабочих групп), а также для большой группы и организации в целом. Разные оси данного уровня модели отображают проблемы, над решением которых планирует работать организация.

Основной момент заключается в том, что технология стратегических перемен в реальном времени обладает гибкостью и является достаточно эффективной для того, чтобы ее можно было применять с целью внедрения любого из таких типов изменений или их совокупности. Вдоль первой оси требуемый сдвиг в системе понятий, происходящий в ходе собраний, ведет к фундаментальным и длительным изменениям в позициях людей.

Участники покидают собрания с появившейся надеждой на перемены к лучшему, верой в успех своей организации, преданностью общему делу и личной заинтересованностью в достижении эффективных результатов, а также с уверенностью в том, что они сами сыграют важную роль в продвижении к предпочитаемому ими будущему. Они в большей степени готовы принимать на себя ответственность, у них появляется стремление к реализации изменений.

Кроме того, они больше ценят необходимость принимать участие в совместной деятельности, часто выходящей за рамки традиционной иерархической структуры, которая принята в их организации, с целью достижения эффективных результатов в масштабе всего предприятия. Другой конец этой оси указывает на наличие необходимости изменить поведение людей, если вся организация стремится к своему предпочтительному будущему.

Под изменениями в поведении может подразумеваться умение по-новому слушать друг друга — с целью понимания, а не оценки — и способность к совместной деятельности.

«Переход от слов к делу» при выработке новых стилей поведения в ходе собраний больших групп происходит в реальном времени, будь то предоставление честной обратной связи в модуле «Валентинки» или работа в смешанных командах во время заседания «Планирование действий в масштабах всей системы».

Позднее, по возвращении на рабочие места, те же поведенческие модели могут быть возведены в статус официальных.

Вторая ось позволяет установить равновесие между выработкой знаний и умений.

Участники индивидуально и коллективно пополняют базу своих знаний, получая новую информацию о потенциальных возможностях их организации, окружении, в котором она функционирует, своих отношениях с сотрудниками, выполняющими другие должностные обязанности, и даже о своей роли в более широком контексте достижения результатов для организации в целом.

Все эти вновь приобретенные знания поддерживают людей в процессе принятия стратегических решений после возвращения к повседневной работе. Им известно глобальное стратегическое направление организации, и они согласовывают с ним свои решения.

Люди, принимающие участие в собраниях в рамках стратегических перемен в реальном времени, также приобретают определенные умения.

Содержание приобретаемых и совершенствуемых участниками умений определяется вопросами, на которых сосредоточивается собрание.

Например, развиваемые умения могут включать способность работать в команде, общение, самовыражение, творчество, помощь другим людям и умение слушать, приобретаемые в ходе таких собраний на основе всевозможных форм, методов деятельности и рабочих процессов. Среди других умений можно назвать способность к стратегическому мышлению, использование различных инструментов тотального управления качеством или осуществление анализа рабочего проекта.

Третья ось отображает перемены, к осуществлению которых может стремиться организация. При этом стратегия помещается на одном конце жесткого/гибкого континуума, а культура и ценности — на другом.

Стратегия организации почти всегда изменяется в результате деятельности по внедрению стратегических перемен в реальном времени.

Иногда это происходит явно, как в примере собрания иногда данный процесс является скрытым, как во время реализации крупномасштабных начинаний по обучению, сосредоточенных на выработке знаний и умений, требующихся людям для изменения стиля их работы.

В первом случае участники получают возможность выработать направление деятельности организации в будущем, предоставив руководящей группе обратную связь в отношении предложенной ими предварительной стратегии.

В ситуациях, когда высшее руководство компании «блокирует» доступ к стратегии и прием внесения корректив не применяется, тогда пусковым механизмом такого сдвига в глобальной стратегии организации становятся начинания по осуществлению перемен, инициаторами которых является большая группа. Тем не менее даже потребность в подготовке людей к выполнению новых ролей и обязанностей может инициировать изменение стратегии организации.

Деятельность участников собрания, проводящегося в рамках стратегических перемен в реальном времени, направлена на внедрение изменений, относящихся к гибкому концу этого континуума, а именно в области ценностей и культуры организации.

Модуль «Нормы работы в организации» способствует повышению осведомленности каждого присутствующего о существующей культуре их предприятия, одновременно предоставляя участникам способ формирования новой культуры, которую им бы хотелось видеть в будущем. В тех случаях, когда движущей силой деятельности по осуществлению перемен была культура, мы задействовали в процессе выработки системы ценностей целые организации.

Затем такая система становится ориентиром для действий и решений людей в их повседневной работе. Наконец, сам процесс встречи для многих организаций служит сигналом для изменения культуры и ценностей.

Широкое участие и вовлечение людей в процессы выявления, исследования и решения важнейших проблем, существующих в масштабах системы, а также использования имеющихся возможностей представляет собой первый шаг к изменению стиля работы в организации — шаг, являющийся неотъемлемой частью всех собраний по осуществлению стратегических перемен в реальном времени.

Четвертая и последняя ось рабочей модели иллюстрирует то, какие изменения вносят люди в практику своей деятельности, и последующие перемены, происходящие в структурах и системах организации. Выработке новых методов ведения бизнеса в ходе таких собраний больших групп способствуют знания, получаемые из внешних источников, например, от группы, демонстрирующей возможности перемен, или в результате контрольных исследований и внутренних, например, обмен мнениями между представителями всех подразделений во время модуля «Валентинки» или в группе по реорганизации деятельности предприятия.

В тех компаниях, где целью деятельности по осуществлению перемен является реорганизация работы, мы направляем свои усилия на решение этой проблемы напрямую с помощью модулей, специально предназначенных для анализа текущих методов работы и выработки новых.

Применяя технологию стратегических перемен в реальном времени, люди часто принимают решение о формировании временных структур для поддержки своей деятельности, направленной на внедрение изменений. Например, представители команд, сформированных в ходе собрания из сотрудников различных подразделений, могут продолжать встречаться и позже, чтобы способствовать достижению результатов при решении проблем организации в целом.

В некоторых случаях координацией всех видов деятельности, берущих начало на собрании, может заниматься команда разработчиков, представляющая собой выборку из всей большой группы.

Наличие новых стратегий и приемов работы естественным образом приводит к разработке и внедрению новых, актуальных структур организации.

Например, если сотрудники приняли определенную новую стратегию или методы работы, некоторые части структуры организации могут оказаться лишними, а другие, наоборот, необходимо сформировать.

В других случаях более рациональными представляются не такие жесткие структурные изменения. Кроме того, многие предприятия воспользовались технологией стратегических перемен в реальном времени с целью реорганизации самых различных систем, от информационных до систем оценки деятельности сотрудников, что опять-таки стало реакцией на выработку новых стратегических направлений и методов работы.

Широкая выборка людей, которые могут присутствовать на подобных собраниях, гарантирует, что в процессе перемен будут выслушаны все заинтересованные стороны и что логические построения, на которых основываются решения об изменении фундаментальных структур и систем организации, внимательно анализируются и взвешиваются до принятия таких решений. Наконец, все осуществляемые перемены в конечном итоге ведут к достижению результатов, по-новому отражающихся на развитии бизнеса.

Сниженные затраты, более высокое качество и более короткие рабочие циклы — всего этого могут добиться организации, применяющие технологию стратегических перемен в реальном времени.

Каждое предприятие определяет, какие результаты наиболее значимы для него. Данная технология представляет собой путь к дальнейшему развитию и к более быстрому достижению требуемых результатов.

«Нам нужно было многое изменить в своей работе, — объясняет Аллен Гейтс, президент Kaiser Electronics (история применения им технологии в нескольких организациях насчитывает достаточно длительное время). — Для меня важнейшими критериями нашего успеха были те слова признательности, которые мы слышали от своих клиентов, а также результаты, достигнутые в некоторых ключевых областях нашей деятельности.

Не слишком давно наши показатели качества и выполнения взятых на себя обязательств составляли 50% — теперь эти цифры равны соответственно 95% и 100%. После проведения крупномасштабных собраний нами была проделана большая работа с целью удостовериться, что мы не потеряли ничего из тех изменений, которые удалось осуществить. Мы обнаружили, что в реальной жизни нельзя разделить необходимые перемены и работу по их внедрению.

Способность собрать вместе такое количество людей, которые проработают одновременно все изменения, помогла намного реалистичнее решать проблемы, стоявшие перед нашей организацией».

Читайте так же:

Комментарии запрещены.

Последние публикации