Принцип: Покидайте группу только тогда, когда у вас есть незаконченное дело. Если говорить о традиционной ситуации, завершение любой конференции или заседания повышает волнение в отделе подготовки скоросшивателей большинства организаций. Часто в таких случаях выдаются дипломы, и люди прощаются друг с другом.
Настоящая работа, предназначенная для достижения всех целей и реализации всех намерений, завершена. Скоросшиватели оседают на полках участников собрания, а перемены зачастую не происходят.
Собрание становится еще одним интересным, но не обязательно решающим событием, которое сохранится в анналах вашей организации.
Дела идут своим чередом… История, происшедшая более шестидесяти лет назад в одном берлинском кафе, в которой было задействовано совсем немного людей, помогает сегодня избелсать тех же ловушек при проведении собраний с несколькими сотнями сотрудников.
Курт Левин, один из первых сторонников всеобщего участия в качестве средства осуществления длительных перемен, часами просиживал со своими студентами в кафе в Берлине. В свободной беседе они обсуждали текущие проблемы науки и различные курьезы (Мэрроу, 1969).
Во время одной из таких встреч он заметил, что официант запоминает общую причитающуюся сумму и отдельно заказ каждого из клиентов.
Примерно полчаса спустя Левин подозвал официанта и попросил его повторить свой подвиг по запоминанию.
Немного смущенный такой просьбой, официант объяснил, что он больше не помнит, что было в счете, потому что счет уже оплачен.
Левин был заинтригован ответом этого человека и немедленно сформулировал новую теорию: по окончании выполнения задачи вся информация исчезала из памяти официанта.
Этот неформальный эксперимент в берлинском кафе был продолжен Блюмой Зейгарник, одной из студенток Левина, которая опытным путем доказала, что люди склонны лучше запоминать незавершенные действия, чем законченные, — факт, в настоящее время известный под названием «эффекта Зейгарник».
Мы используем «эффект Зейгарник» во многих аспектах собраний в рамках стратегических перемен в реальном времени, о чем свидетельствует тот факт, что каждый последующий модуль является продолжением предыдущего, а также строго отведенное время для выполнения каждого задания с тем, чтобы большая часть работы выполнялась после окончания собрания. Заседания больших групп не заканчиваются тем, что мы отправляем людей для составления официальных документов, — вместо этого руководители и все участники сосредоточиваются на будущем своей организации, тех действиях, которые необходимо предпринять, планах, которые следует воплотить в жизнь, и предстоящей дальнейшей работе.
Таким образом, участники помнят принятые на себя обязательства, потому что испытывают чувство дискомфорта из-за незавершенного дела, и начинают действовать вскоре после того, как заканчивается собрание, если не раньше. Точка зрения председателя низовой профсоюзной организации Джим МакНейл недавно был повторно избран на второй срок председателем объединенной низовой профсоюзной организации работников автомобильной промышленности — United Auto Worker s Local 600. Численность организации Local 600 составляет приблизительно 17 000 человек, работающих на двадцати пяти различных предприятиях.
Джим был представителем профсоюза в течение двадцати лет и за это время принимал участие в организации многочисленных начинаний по осуществлению перемен. На самом деле несколько лет назад он вернулся к учебе и получил степень магистра в области совершенствования организационной структуры, которая, по его словам, помогла более эффективно выполнять свою работу в качестве председателя профсоюзной организации.
Что касается реализации технологии стратегических перемен в реальном времени, Джим участвовал в подобных мероприятиях дважды: один раз во время работы на металлургическом комбинате Ford s Rouge, а второй — совсем недавно, когда на принадлежащем компании Ford заводе по производству стекла в Дирборне, штат Мичиган, происходили процессы реорганизации. «С моей точки зрения, сущность данного подхода основывается на принципах демократии и достоинства, подразумевающих, что рабочие имеют право голоса при принятии решений, оказывающих влияние на их работу.
В самой первой части устава нашего профсоюза говорится не только об улучшении экономического статуса членов организации, но и о не менее важных вещах — достоинстве, самореализации и самоуважении рабочих, которые трудятся на наших предприятиях. Далее в уставе заявляется, что рабочие должны иметь право голоса, когда решается их судьба, и право влиять на важные решения, непосредственно касающиеся их жизни, до окончательного их принятия.
Такие собрания больших групп согласуются с нашими принципами. Вовлечение членов профсоюза в процесс принятия решений на рабочих местах — очевидный шаг, который следует предпринять, когда осознаете, что те же самые почасовые рабочие-производственники имеют свой собственный бизнес, создают семьи и являются активными лидерами в своем обществе в нерабочее время.
Однако по каким-то причинам руководители предприятия хотели, чтобы рабочие оставили все это за входной дверью завода.
Для многих из этих людей мир тускнеет на те восемь часов, которые они ежедневно проводят на работе. По нашему мнению, управление предприятием — слишком важное дело, чтобы доверять его исключительно руководителям.
Из опыта работы в профсоюзной организации я узнал, что, если вы не позволяете людям участвовать в происходящих процессах, вам никогда не добиться от них верности какой бы то ни было цели.
Подобные собрания представляют собой первый и основополагающий шаг на пути к переменам.
Но ключом к окончательному успеху являются ваши действия после их окончания. На всех уровнях, от высшего руководства до рядовых работников, необходимо добиться настоящей искренней преданности общему делу.
Попытка изменить культуру организации — тяжелый труд, но этот процесс пробуждает у людей оптимизм и надежду на то, что их выслушают.
Вам необходимо убедиться, что в организации запущены внутренние процессы, призванные поддержать реализацию изменений, поскольку если вы дали людям надежду, то должны продолжать действовать в том же ключе. Я думаю, большая часть усилий по осуществлению перемен в организациях не приводит к желаемым результатам по той причине, что на самом деле они предпринимаются только на словах.
Чтобы добиться успеха, вы должны глубоко верить, что только путем вовлечения людей в процесс принятия решений сможете улучшить качество работы предприятия, люди будут в большей степени преданы курсу осуществления изменений, и полученные вами результаты также будут другими.
Вы добьетесь успеха там, где других постигла неудача.
В настоящее время люди отдают себе отчет в том, что мир очень быстро изменяется, и единственное, в чем можно быть уверенным, — то, что перемен будет еще больше.
Единственным способом выжить является быстрое приспособление к меняющимся условиям. Если люди на самом деле вовлечены в этот процесс, видят организацию в единстве и то, как их собственная работа влияет на ее успех, их деятельность не будет ограничивать психологическая установка, характерная для предприятий с узкой специализацией.
Они выберут более гибкий подход и способность адаптироваться к переменам, которые, как известно мне и вам, обязательно произойдут.
Когда управление в организациях происходит строго в соответствии с иерархической структурой, сверху вниз, и работникам не позволяют принимать участие в этом процессе, от людей ожидают только приветствия при поднятии флага, когда компания приходит к финишу. Единственная проблема заключается в том, что таким способом руководителям ни удается ничего добиться.
Люди сопротивляются переменам и готовы назвать вам множество причин, по которым такие изменения не принесут желаемых результатов.
Они постоянно ищут в них изъяны. К сожалению, слишком часто людям выгоднее противостоять переменам, чем увидеть их успех.
Я наблюдал, как большинство людей приходят на эти собрания скептически настроенными. Они не верят в реальность перемен.
Первое, что они слышат, — то, что все изменится, поскольку их голос будет услышан, не только в течение предстоящих трех дней, но и, что более важно, по возвращении на завод.
Люди принимают обязательства в отношении конкретных изменений своего поведения.
Руководителям приходится отвечать, когда работники задают вопрос: «Что вы собираетесь изменить, когда я приду к вам с жалобой на плохое качество или с другими проблемами?
«. После этого руководители не смогут отступать от своих слов.
Конечно, некоторые участники покидают собрание с тем же настроением, с которым пришли, но таких очень мало.
Большинство людей хотят улучшить работу своей организации и верят, что перемены к лучшему возможны, и они уходят после собрания оптимистично настроенными, с уверенностью, что теперь появилась возможность организовать свою работу по-другому.
На подобных собраниях происходит нечто особенное, вероятно, это касается разного времени и различных собраний. Вы можете почувствовать происходящие изменения, в частности по рассеиванию недоверия и сомнений в том, что «все будет хорошо».
Это именно тот волшебный момент, когда вы склоняете группу на свою сторону, и люди говорят: «Да, это происходит на самом деле». Меня поразила мощь, исходящая от этого процесса.
После десяти лет угроз, что их завод закроют или продадут, не ожидающая ничего хорошего группа из 600 человек на металлургическом заводе Rouge Steel по окончании собрания, длящегося неделю, были чрезвычайно взволнованы.
Я испытывал нечто вроде благоговейного трепета перед способностью людей произвести столь значительный сдвиг по сравнению с тем моментом, когда они пришли на собрание.
Я был действительно шокирован, так как этот процесс был настолько мощным, что благодаря ему люди очень серьезно изменились в течение одной недели. Но дальнейшее всецело зависит от того, что случится в реальном мире на следующий день, на следующей неделе и в следующем месяце после осуществления вмешательства.
Что наиболее важно, вам необходимо заложить основу для будущих действий, имея в запасе достаточно времени.
Такие действия не являются одноразовыми. Вам следует выполнять свои обязательства по осуществлению изменений в повседневной деятельности организации.
В противном случае этот процесс определенно не для вас. Я не могу назвать много примеров, для которых данный подход неприменим.
Вы можете воспользоваться им везде, где есть большая группа людей, потенциально заинтересованных в благополучии всей организации.
Он не работает в тех случаях, когда сотрудники организации не чувствуют себя обязанными осуществлять значимые и существенные перемены.
И мне известно, — потому что я страдаю от этого напрямую, — когда подобные начинания не приводят к нужным результатам. Руководство уходит, оставляя проблемы, связанные с моим участием в процессе перемен.
Сотрудники рассчитывают на меня и зависят от моих мудрых советов, поэтому я очень внимательно и осторожно выбираю программы, которые мог бы поддержать.
Данный подход — один из тех, которые я мог бы рекомендовать вам, если вы серьезно настроены на существенные перемены в культуре вашей организации и будете неизменно следовать этим курсом».