Окно принципа

Принцип: Формируйте команды, способные осуществить стратегические перемены в реальном времени. Создание самых различных команд (среди них, например, рабочие группы в том составе, в котором они существуют в повседневной жизни, команды из представителей разных функциональных подразделений, группы, выбираемые самими служащими, а также объединяющие всех представителей организации) — это естественный побочный продукт вовлечения вашей организации в процесс стратегических перемен в реальном времени. Кэтлин Даннемиллер, моя коллега и одна из разработчиков технологии, создала «теорию организаций, больных подагрой» (1988), с помощью которой объяснила, почему такие многоплановые команды настолько трудно сформировать в крупных организациях со сложной иерархией.

В основе умозаключений лежит работа двух известных теоретиков конца XIX и начала XX века, а также ее собственный опыт консультирования компании Ford в 1980-е годы.

Первый из этих теоретиков, Макс Вебер, известный своей работой о французской бюрократии (1947), осуществил горизонтальное разделение организации по уровню ответственности с определенным предельным объемом ответственности. Фредерик Уинслоу Тэйлор (1915), основатель теории научных методов управления, произвел вертикальное разделение структуры организаций, что стало отправной точкой для наступления золотого века специализации, во время которого задачи были представлены в своей самой простой форме.

В проектах создания организаций в течение большей части прошлого века доминировали структуры, согласующиеся с предложенной классификацией. Применение научных методов управления и взаимозаменяемость капитала и труда стали предпосылкой для гигантских достижений в области эффективности и производительности труда в первой половине нашего столетия (XX века.

— Примеч.

пер.). Предсказать результаты, которых должны были достичь организации, и описать особенности окружающей обстановки, в которой они существовали, было намного легче, чем на сегодняшний день, несмотря на войны и период Великой депрессии 30-х годов. Однако в последнее время ожидаемые результаты и внешнее окружение претерпели радикальные изменения по своему характеру, масштабу и темпам.

Модернизация и глобализация торговли, транспортных технологий, коммуникаций, а также наступление постиндустриального века информационных технологий наряду со значительным усилением конкуренции и повышением ожиданий клиентов — все эти факторы побудили нас переосмыслить часть понятий о том, как структура организаций служит удовлетворению наших потребностей.

Подобно тому, как перемена погоды влияет на состояние здоровья людей, страдающих подагрой, так и изменения во внешней окружающей обстановке — например, такие, о которых говорилось выше, — обостряют «подагру организаций».

Существующие структуры, которые преобладают в развитых организациях, в настоящее время напоминают результат естественного процесса старения людей, что ведет к нарушению подвижности суставов. В организациях такой процесс развития уменьшает способность системы осуществлять эффективную коммуникацию между различными уровнями управления и отделами, способность работать согласованно и адаптироваться к изменяющимся условиям внешнего окружения.

Многие молодые организации тоже страдают от этого недуга, о чем свидетельствует низкий уровень развития коммуникации в масштабах системы и недостаточная гибкость реагирования на быстро меняющиеся внешние условия. На самом деле данное понятие точно описывает динамику работы даже современных организаций, структуры которых разработаны на основе важнейших производственных процессов, а также более традиционных, деятельность которых построена на функциональном разделении труда.

«Подагру» можно диагностировать у любой организации, члены которой исповедуют следующий принцип: «Если я сделаю свою работу, а вы — свою, работа будет выполнена». Такие ограничения имеют место на различных уровнях управления, в разных отделах, в командах, объединенных для осуществления различных проектов или процессов, и они побуждают людей всецело сконцентрировать свое время и силы на узких индивидуальных задачах, вместо того чтобы направить усилия на достижение эффективного результата для всей организации.

Мы используем «теорию заболевания подагрой» в качестве основного пути к пониманию людьми динамики функционирования организации в целом и того, что представители других подразделений и уровней управления, при взаимодействии с которыми у них возникают конфликтные ситуации, не обязательно являются «прирожденными ничтожествами».

Когда существующие системы и структуры работают против сотрудничества, необходимого для достижения результатов в масштабах всей организации, люди оказываются заложниками своей «скорлупы», независимо от первоначальных идей в отношении развития организации.

Технология стратегических перемен в реальном времени предоставляет возможность избавиться от ограничений, вызываемых подагрой, и выработать стабильные методы совместной деятельности.

Она также способствует развитию новых систем и структур, обеспечивающих более высокую эффективность работы для достижения общих целей и построения успешного будущего. Формирование таких разноплановых команд на протяжении процесса перемен служит действенным началом лечения хронических проявлений подагры организации.

Уже в ходе крупномасштабного собрания, а также по возвращении участников к повседневной работе организация может прийти к трем важным достижениям. Во-первых, различные группы людей, объединенных на время проведения собрания, добиваются более эффективных результатов и генерируют больше новаторских идей, чем в том случае, если бы они работали исключительно в своем естественном рабочем окружении.

Во-вторых, на собрании участники управляют процессом деятельности своих групп (умение, которое они могут перенести и переносят на работу в командах «по возвращении»).

Наконец, единая команда в рамках всей системы возникает в тот момент, когда представители разных отделов и функциональных подразделений начинают видеть целостную картину состояния их организации. Расширив таким образом границы своего восприятия, участники осознают, что их беспокоят одни и те же проблемы, что дает основание для следования общим целям.

В конце концов, приобретенная новая перспектива дает людям возможность начать действовать в качестве команды, объединяющей в своем составе всех сотрудников организации.

Комментарии запрещены.

Последние публикации
Проекты
  • 17.11.2017

    Данной работой доказаны возможность применения мылонафта взамен канифольного мыла и рациональность применения тонкомолотых добавок при изготовлении пены. Акад. Ребиндер... 
    Читать полностью

  • 02.10.2017

    Чтобы дать возможность промышленности приступить к изготовлению отдельных элементов здания, необходимо по возможности заблаговременно сдать чертежи на эти изделия,... 
    Читать полностью