Принцип: Слушайте, чтобы видеть мир глазами других людей. Ранее мы цитировали слова Томаса Джефферсона о важности информирования людей для разумного и эффективного управления организацией, являющейся составной частью общества в целом.
Продолжая мысль Джефферсона, отметим, что такое информирование представляет собой важнейшую цель, лежащую в основе стратегических перемен в реальном времени.
Создание общей базы стратегической информации в масштабах всей группы является предпосылкой предоставления людям необходимых сведений, и они разумнее относятся к переменам. Умение слушать, позволяющее видеть мир глазами других людей, гарантирует понимание и способность принимать решения, основанные на сформированной базе данных.
На протяжении всего собрания в рамках стратегических перемен в реальном времени мы часто напоминаем участникам о необходимости слушать собеседников не так, как они могли бы делать это в обычной ситуации.
Традиционно большинство из нас привыкли оценивать сказанное людьми по следующим критериям: «Согласны мы с их мнением, или оно вызывает у нас возражения? Правы они или неправы?
Интересно или скучно нам то, что они говорят?
«. Или, возможно, с течением времени мы стали рассматривать периоды выступления других людей как время для подготовки к своему собственному ответу. Открытые форумы, обмен мнениями в малых группах, вывешивание листков и голосование, а также множество других приемов, используемых нами в ходе крупномасштабных собраний, облегчают людям возможность слушать по-новому.
Сдвиг в системе понятий не происходит, если наше сознание закрыто для информации, вносимой в общую базу другими участниками. Нам необходимо объединить другие точки зрения и суждения с нашими собственными, что становится возможным лишь в том случае, если по-настоящему слушать собеседников и пытаться понять, чем их реальность отличается от имеющихся у нас в настоящее время убеждений.
Такое понимание, в свою очередь, позволит видеть мир более целостным, разносторонним и менее абсолютным. Впоследствии, на основании полученной информации мы начинаем действовать по-другому.
Это простой принцип, обладающий большим потенциалом, и его с одинаковым успехом может применять как руководитель, так и ведущий сотрудник. Действие данного принципа можно четко проследить на примере модуля «Реакция группы руководителей: окончательная стратегия».
Если лидеры не прислушиваются к коллективному мнению сотрудников организации или не готовы выслушать его, то, несмотря на простоту, трудно достичь эффективных результатов. У нас, хотя и редко, бывали ситуации, когда предложенная руководителями окончательная стратегия не находила поддержки.
В таких случаях приходилось организовывать повторные обсуждения за столами «макс-микс» и переходить к тому, что мы называли «незапланированным проектом».
Так происходит, когда руководители недостаточно внимательно слушали, а в результате люди не приняли их окончательное предложение.
Однако следует указать, что ни подход «или будет по-моему, или дорожка скатертью», ни слепое подчинение желаниям и требованиям других людей не могут служить решениями в данной ситуации.
Руководители организации должны верить в то, о чем они говорят перед большой группой собравшихся в начале третьего дня собрания.
Процесс, в котором мы просим лидеров принять участие в течение этого модуля, носит название «трансформационного лидерства» (Берне, 1978).
Трансформационные руководители сообщают сотрудникам свое мнение и обосновывают его, выслушивают предоставляемую обратную связь и идеи в отношении перемен со стороны тех людей, которых непосредственно касаются такие изменения, интегрируют обратную связь и, наконец, формулируют мнение, которое разделяют они сами и их подчиненные. На определенном уровне такое понятие трансформационного лидерства применяется на каждом собрании в рамках стратегических перемен в реальном времени.
Если люди слушают друг друга для того, чтобы видеть мир глазами других — будь то руководители, клиенты или сотрудники, равные им по рангу, — впоследствии они смогут выработать такую позицию, с которой согласятся все основные заинтересованные стороны.