Принцип: Ваше влияние может простираться только в пределах того, что вам известно. Часто представители организации недостаточно информированы относительно стратегий развития в глобальном масштабе и начинаний по осуществлению перемен. Ведущих сотрудников просят быть «хорошими солдатами» и согласовывать свои действия с директивами, издаваемыми руководством организации, о которых они знают очень мало или совсем ничего.
Следовательно, они никогда не поймут, какой вклад могут внести в достижение общего успеха организации.
В общем и целом, высшее исполнительное руководство не имеет полного доступа к богатству знаний и опыта, представленных на различных уровнях управления организации и в рамках разных функциональных подразделений.
Некоторые руководители предпочитают постоянно контролировать ситуацию, другие не знают, как можно быстро или в полной мере использовать такие знания.
Руководители среднего звена при реализации перемен чувствуют давление как «сверху», так и «снизу», что вынуждает их примирять порой конфликтующие потребности и желания этих двух групп.
Применение принципа «Ваше влияние может простираться только в пределах того, что вам известно» можно сравнить с включением яркого света во всей организации — таким светом является информация.
Технология стратегических перемен в реальном времени позволяет каждому представителю вашей организации «видеть» дальше — через различные уровни управления и структурные единицы, через важнейшие проблемы внутреннего и внешнего происхождения, с которыми сталкивается организация, — видеть будущее. Такая ситуация предоставляет каждому участнику возможность оказывать влияние далеко за пределами традиционных рамок и создает соответствующий прецедент.
С осмотрительностью, порождаемой информированностью, которая, в свою очередь, основывается на всеобщем понимании «целостной картины» задач, стоящих перед организацией, люди могут осуществлять изменения в масштабах всей системы, и именно так они и поступают. Подобная ситуация складывается независимо от того, идет ли речь о переменах в их текущей работе или о формировании новой деятельности на основе полученных сведений.
Несколько лет назад Иан Карлзон, президент и исполнительный директор компании Scandinavian Airlines System, ввел понятие «моментов истины», применив его для описания каждого отдельного случая взаимодействия клиента со своей организацией (Карлзон, 1987). Управление 50 000 ежедневных взаимодействий стало той целью, на которой сконцентрировались усилия во время чрезвычайно успешной деятельности по реализации перемен, проводимой авиалиниями Европы в 80-е годы.
То же понятие «моментов истины» можно применять по отношению к любому принятому решению, поддерживающему или затрудняющему успешное внедрение стратегии. Когда люди обладают нужной информацией, они понимают достаточно, чтобы сделать обдуманный выбор относительно выработки и реализации новых стратегических направлений.
Предоставляя людям свободу такого выбора, стратегические перемены могут происходить, и на самом деле происходят, в реальном времени. Модули «Пересмотр стратегии развития организации» и «Обратная связь от участников в отношении стратегии» моделируют применение этого принципа, приглашая всех участников процесса увидеть и понять глобальную стратегию организации, проявлять личную заинтересованность в достижении эффективных результатов.
В сущности каждый человек в комнате имеет возможность влиять на развитие организации в будущем.
Во время этих модулей происходит волнующий, значимый и притягательный процесс передачи полномочий сотрудникам организации.
Участники начинают осознавать, что если они могут оказывать влияние в той области, где решения традиционно принимались другими людьми, то по возвращении на рабочие места удастся достичь такого же уровня влияния в отношении множества вопросов, которые прежде были вне их компетенции.