Общая перестройка

«Я использовала процесс изменения культуры в своей организации в качестве средства для проведения всех новых стратегических работ в нашей кадровой (ОК) группе, — объясняет директор по кадрам организации METRO, г. Сиэтл, штат Вашингтон, Сьюзен Элшул, описывая свой опыт реализации одной из инициатив общей перестройки. — На заседаниях этой большой группы мы услышали, что другие подразделения организации воспринимают кадровую группу как службу, которая не проявляет инициативу, а лишь реагирует на события, ориентируется на действия, ставит во главу утла соответствие установленным требованиям и занимается только своими внутренними вопросами.

Организации нужна была ОК-группа, работающая на результат, ориентированная на клиентов и сосредоточенная не на своих внутренних вопросах, а на вопросах всей организации.

По большому счету, они стремились к тому, что составляет часть нашего видения, — быть их стратегическим партнером по бизнесу. Мы начали процесс изменения культуры в ОК с обсуждения собственной роли и того, какой бы нам хотелось видеть эту роль в будущем.

Прошли по своему учреждению и провели 150 личных интервью в каждой из разных групп клиентов, от операторов перевозок до руководителей высшего звена. Я считаю по-настоящему ценным моментом работы то, что люди видят, как разворачивается процесс изменения культуры в реальных программах ОК. Такую работу можно было провести и без процесса изменения культуры, потому что я недавно стала руководителем этой службы и в любом случае собиралась вносить изменения, но мне на блюдечке с голубой каемочкой поднесли концепцию, систему и принятие со стороны сотрудников — результат предыдущей работы на уровне всего агентства.

Показателями успеха я могу назвать два абсолютно явных результата: 1. Моральный дух в нашем подразделении просто фантастический. Мы работаем как сплоченная команда и осуществляем коммуникации между секторами.

Рабочие группы создаются на время выполнения задач, а по окончании работ прекращают свое существование. У нас стало меньше внутренних границ, и мы стали в большей степени ориентированы на клиентов.

2. Весь ОК участвует в процессе непрерывного совершенствования, активно перестраивая все наши ОК системы и процессы с учетом мнений, высказанных нашими клиентами.

Мы изменили свою политику приема на работу и повышения в должности — две актуальные проблемы, которые обнаружились на больших групповых заседаниях.

В этом помогла единая целевая рабочая группа нашего агентства. Я вижу свою заслугу в том, что мы благословили людей на работу в этом направлении, и другие сотрудники по всему агентству теперь работают над претворением идей в жизнь точно так же, как это делаем мы в своем ОК». Поскольку метод стратегических перемен в реальном времени по определению является системным, он особенно удачно подходит для полной перестройки всей стратегии организации, а также ее культуры, систем, структур, методов организации работ и процессов, которые поддерживают эту стратегию.

С концептуальной, технологической и практической точек зрения данный подход способен привести к коренным изменениям.

Однако необходимость проведения радикальных преобразований необходимо устанавливать как обоснованный ответ на вопиющее несоответствие между принятой в организации стратегией и ее видением своего будущего. Если новая стратегия радикально отличается от старой, появляется необходимость учреждения многих новых методов работы.

В то же время люди должны иметь возможность отойти от старых методов.

Значительные преобразования требуют разработки новых структур, систем, принципов организации работ, навыков и процессов, способствующих учреждению этих новых методов.

Попытка провести значительные перемены без параллельного изменения всех атрибутов и средств поддержки старых методов работы приводит к неразберихе и внутренним противоречиям в организации, потому что люди получают противоречивые установки. Например, новая стратегия может требовать от работников разных служб сотрудничества между собой.

Но до тех пор, пока люди, которые должны работать сообща, не пересмотрят свои функции, или пока для них не будут изменены критерии оценки результатов работы, старые системы стимулирования могут побуждать их сохранять свой статус-кво, а не переходить к этим новым методам работы. Насколько радикальными или широкими должны быть изменения, зависит от конкретных условий в данной организации и от степени безотлагательности мероприятий, которые необходимо провести в ответ на сложившуюся ситуацию.

Общепринятый подход ратует за поэтапные (инкрементные) изменения, якобы для того, чтобы получить контролируемые, предсказуемые результаты и сохранить стабильность работы организации.

В таком подходе есть главный недостаток: понятия контроля и стабильности — чистый вымысел.

Философская школа, приверженцем которой я являюсь, говорит о том, что перемены в организации — это явление естественное и постоянное. Далее в ней говорится, что, поддерживая деятельность по осуществлению перемен, вы должны убедиться, что выстраиваете хорошее соответствие между переменами, которые хотите или обязаны провести, и переменами, которые наступают сами по себе.

Если в процессе реализации стратегических перемен в реальном времени изменяется слишком многое, трудовая жизнь в организации может быть неустойчивой. Однако, когда правильно выбранные люди одновременно работают над решением именно тех проблем, в разрешении которых больше всего нуждается организация и когда организация предоставляет таким людям надлежащие ресурсы, поддержку и свободу действий, новые методы работы появляются логично и естественно.

В примере с организацией METRO ОК-группа действовала в ответ на острую потребность в новой культуре.

Кроме того, их внутренние клиенты хотели, чтобы они работали по-другому в соответствии с этой новой культурой.

Каждый раз, когда новая стратегия организации требует проведения радикальных перемен, ОК-группа тоже должна коренным образом изменять свою работу. Причина же связана с тем, что они оказывают огромное влияние на культуру организации через политику, процедуры и методы организации работ, имеющие отношение к приему на работу и увольнению, обучению и развитию, описанию круга необходимых профессиональных знаний и совершенствованию навыков, преемственности кадров и служебному продвижению, оплате и повышению в должности, а также к льготам, поощрению и признанию.

Какие еще вопросы стоят перед организациями, когда они стремятся осуществить радикальные перемены и утвердить их? Даже в том случае, если инициативы проводятся в реальном времени и являются системными, в отличие от инкрементных, размеренных и затрагивающих лишь некоторую часть организации, есть несколько потенциальных проблем, и большая часть из них связана с отношением и точкой зрения руководителей. Рассмотрению этих вопросов посвящены последующие части данной главы.

Комментарии запрещены.

Последние публикации
Проекты
  • 17.11.2017

    Данной работой доказаны возможность применения мылонафта взамен канифольного мыла и рациональность применения тонкомолотых добавок при изготовлении пены. Акад. Ребиндер... 
    Читать полностью

  • 02.10.2017

    Чтобы дать возможность промышленности приступить к изготовлению отдельных элементов здания, необходимо по возможности заблаговременно сдать чертежи на эти изделия,... 
    Читать полностью