Создание общей базы данных и достижение понимания стратегической информации в масштабах всей организации представляет собой мощный стимул для осуществления изменений. Мотивация возникает у людей, когда они принимают участие в разработке такой базы данных.

Обладая нужной информацией, сотрудники получают возможность действовать с обдуманной осторолшостыо, следуя целям своей организации и своим собственным.

И хотя в рамках одного предприятия на достижении общих результатов сосредоточиваются сотни и даже тысячи людей, понятие рычагов воздействия приобретает совершенно иное значение. С выявлением новой информации и включением ее в ходе собраний больших групп в растущую базу данных возникают новые открытия, изменяются позиции сотрудников относительно организации и расширяется их мировоззрение.

Интеграция индивидуальных суждений с целью формирования общей реальности позволяет людям разрабатывать стратегии развития организаций, направляющие деятельность их отдельных представителей и в то же время создающие благоприятные условия для их личной свободы. Такое мощное сочетание направленности и свободы является предпосылкой стратегических перемен в реальном времени.

В разработке такой базы стратегической информации в ходе собраний больших групп помогает простая и одновременно действенная формула перемен, приписываемая Диком Бэкхардом и Рубеном Харрисом (1987) Дэвиду Гляйхеру.

Мы несколько изменили первоначальные компоненты формулы Гляйхера, чтобы облегчить ее распознавание и применение в больших группах, придав ей следующий вид: Неудовлетворенность х Видение х х Первые шаги > Сопротивление переменам, где произведение показателей неудовлетворенности текущей ситуацией (D — Dissatisfaction), видения или позитивной картины того, что может быть достигнуто в будущем (V — Vision), и реальных, достижимых первых шагов для реализации такого образа (F — First step), должно быть больше показателя сопротивления переменам (R — Resistance to change).

Если любой из этих показателей (D, V или F) равен нулю или близок к нему, произведение также будет равняться нулю или иметь приближенное к нулю значение. Таким образом, естественное, нормальное и всегда имеющее место сопротивление переменам не будет преодолено.

Хотя данная модель в равной степени может применяться при реализации отдельных изменений, в ситуации осуществления деятельности в рамках всей организации критической массе людей необходимо добиться всеобщего понимания и согласованности по всем трем составляющим формулы, чтобы перемены произошли. В некоторых организациях в течение долгого времени присутствует чувство неудовлетворенности сложившимся в ней порядком работы, доминирующее во всех аспектах мышления и деятельности сотрудников, но оно не уступает место видению или первым шагам.

В таких ситуациях люди говорят: «Мы знаем, что именно происходит не так, но не имеем ни малейшего представления, как было бы лучше (V), или каким образом достичь положительных результатов (Р)». Такие организации легко распознать хотя бы по длинным очередям раздраженных сотрудников, жалующихся друг другу на существующие проблемы и дающих выход своим эмоциям в туалетах, у фонтанчиков с питьевой водой и комнатах отдыха. С течением времени жалобы перерастают в апатию, неустойчивый моральный дух и инертность.

Другим организациям удается добиться устойчивой согласованности между критической массой людей в отношении их неудовлетворенности и первых шагов, однако в них отсутствует ясное, четко сформулированное видение, которое должно стать основой для развития компании. Такие организации часто попадают в ловушку при попытке решить свои проблемы (относится к Б), принимая любую причуду нового руководства за истину, свет и путь.

Люди, работающие в таких организациях, сокрушаются по поводу «моды на перемены», на которой основывают свою деятельность руководители, проявляя при этом консерватизм и пытаясь переждать самые последние и значительные нововведения, которые стремятся внедрить на их предприятии. По всей вероятности, наиболее разочаровывающая ситуация для любого человека — обнаружить, что работаешь в организации, где есть постоянная и разделяемая всеми неудовлетворенность существующим положением вещей, волнующее видение будущего, которого сотрудники хотели бы достичь, но нет коллективно согласованного комплекса первоначальных действий, способного помочь им продвигаться к такому предпочитаемому будущему.

Подобное развитие событий часто ведет к неправильному началу перемен, не связанным между собой действиям, соперничеству и распрям, а также появлению неформальных лидеров, которые в лучшем случае смогут добиться лишь частичного успеха.

Доверие к официальной иерархической структуре быстро исчезает, и люди начинают стремиться к изолированным индивидуальным достижениям, вместо того чтобы попытаться вместе решить накопившиеся проблемы.

Иногда организации принимают определенное видение будущего и разрабатывают соответствующий план, обычно в рамках стратегии «сверху вниз», который основывается на точке зрения высшего руководства компании относительно неудовлетворенности сотрудников. Даже в тех случаях, когда руководителям удается относительно успешно убедить служащих в правильности своего плана и видения, недостаточно разделяемая всеми членами коллектива неудовлетворенность приводит к узкой интерпретации таких действий и видения будущего, которые из-за этого согласуются не на всех уровнях организации.

Причина состоит в том, что основные факторы, вызывающие неудовлетворенность, рассматриваются с множества ограниченных точек зрения, которые никогда не объединяются и не согласуются между собой. Почти все действия, происходящие в рамках этого сценария, преследуют противоположные цели, поскольку они осуществляются очень большим числом людей, знающих чрезвычайно мало о глобальной картине реальности организации.

И наоборот, когда люди в организации, число которых составляет критическую массу, достигают всеобщего понимания и согласия по всем трем элементам формулы перемен, происходит сдвиг в системе понятий. Люди осознают реальную ситуацию, но не вязнут в ней. Они формируют образ предпочтительной и возможной действительности, над которой имеет смысл совместно работать всем представителям организации.

Кроме того, они видят перед собой четкий путь и имеют представление о действиях, которые можно немедленно предпринять, чтобы начать продвигаться к их видению.

Разочарование, изоляция и инертность, испытываемые ими ранее, заменяются воодушевлением, чувством содружества и стремлением осуществить перемены.

Хотя их внешнее окружение остается неизменным, но внутренний опыт позволяет кардинально и почти мгновенно преобразовать эту имеющуюся реальность. «Эта модель является настолько действенной потому, что она очень доступна и понятна.

— Рон Фредерик, вице-президент по работе с персоналом компании Thomson Information, более пяти лет применявший технологию стратегических перемен в реальном времени в нескольких подразделениях своей организации, объясняет, почему благодаря формуле перемен повышается эффективность всего процесса изменений, происходящего в масштабах большой группы.

— Вы можете наблюдать, как люди почти теряют рассудок, когда осознают разрыв между текущей ситуацией и тем, что могло бы быть. После того как в группе обострилось чувство неудовлетворенности, вы переходите к работе над видением, что для меня подобно бриллианту.

Видение будущего многогранно, и этот процесс дает вам возможность взглянуть на перспективу развития организации с различных точек зрения.

В некотором отношении можно сказать, что каждый человек в ходе таких собраний излагает свое собственное видение, и мне во время работы с данной моделью, вероятно, больше всего запомнилось повышение уровня полномочий сотрудников.

В начале собрания люди обычно сопротивляются или настроены индифферентно.

В середине они говорят: «Мы понимаем, в каком направлении должна двигаться организация.

Каких действий вы ждете от нас?» К тому моменту, когда они прорабатывают формулу перемен целиком, их слова звучат следующим образом: «Мы понимаем, в каком направлении движется компания, и теперь сами должны решать, что делать, и следовать своим решениям».

Мы закладываем ту же самую формулу перемен в основу каждого собрания, проводящегося в рамках стратегических перемен в реальном времени, с целью удостовериться, что в конечном итоге преобразование системы понятий происходит в сознании критической массы людей. Хотя проект собрания не является точным воплощением этой формулы (например, модули, связанные с формированием видения, необязательно должны следовать только за теми модулями, которые обращаются к чувству неудовлетворенности), но она играет роль полезного конструктивного элемента для разработки подобных интерактивных заседаний.