«Я работал в составе вспомогательного подразделения, а затем занял должность исполнительного директора всего учреждения, — начинает свой рассказ Дик Сандаас, который руководит 4 000 сотрудников METRO — учреждения, отвечающего за проблемы загрязнения воды и потребности местного общественного транспорта округа Кинг в штате Вашингтон. — В моем отделе никогда не было серьезных проблем, связанных с дискриминацией. Однако я осознавал, что в масштабах учреждения в целом, которое позже стало называться Федеральным управлением городского транспорта, подобная проблема существует.

Она заключалась в том, что представители национальных меньшинств и женщины подвергались непропорционально большему количеству дисциплинарных взысканий и их значительно чаще увольняли с работы.

Сначала я считал, что с подобными проблемами можно легко справиться, но чем больше я изучал этот вопрос, тем яснее становилось, что мы пытаемся воздействовать лишь на верхушку айсберга. Стиль управления в производственных отделах значительно отличался от того, который я практиковал сам и к которому привык.

Он был негибким, жестким и структурированным, и одна из существующих проблем заключалась именно в этом. Параллельно, примерно в то же самое время, человек, победивший на выборах, опубликовал сборник решений федеральных судов, и нам необходимо было подготовиться, прежде чем что-то предпринимать.

На тот момент я занимал свою должность менее года и, оглядываясь назад, думаю, что мы начали применять абсолютно неверный подход.

Мы наняли несколько инструкторов по новым методам работы и издали распоряжение о том, что все представители нашего управленческого аппарата должны посещать курсы обучения. С течением времени стало ясно, что с помощью таких искусственных опор мы не сумеем решить наши проблемы.

Мы пытались погасить лесной пожар при помощи садового шланга. К счастью, вскоре осознали, что необходимо принимать какие-то значительно более широкие по своим масштабам меры.

Во-первых, нужно было решить проблемы, существующие в нашей руководящей группе, — среди руководителей высшего звена, в числе которых были начальники отделов и я сам. Производительность команды, в составе которой я начал работать, была относительно низкой — мы не могли работать сплоченно, и на том этапе не могли осуществлять сколько-нибудь эффективное руководство деятельностью по внедрению изменений.

Во-вторых, мы были вовлечены в переговоры по спорным вопросам с работниками транспорта — нашим самым крупным профсоюзом. В-третьих, как раз в тот момент нас передавали в ведомство правительства округа Кинг, и мы не знали, останется ли наше учреждение независимым юридическим лицом.

Несмотря на всю неопределенность ситуации, в которой мы оказались, решили, что необходимо с чего-то начинать, и собрали вместе группу высшего руководства.

Однако мы хотели подождать окончания переговоров с представителями профсоюза, чтобы провести крупномасштабные собрания, поскольку необходимо было убедиться, что на момент начала формирования новой культуры в этот процесс будут вовлечены все наши сотрудники.

Когда все представители высшего руководства собрались, нужно было выбрать людей, ответственных за реализацию этого проекта. Старый способ решения подобных вопросов заключался в том, что мне следовало отправиться в организацию и выбрать человека, который, по моему мнению, мог наилучшим образом справиться с поставленной задачей.

Вероятно, это должен был быть человек, с которым я уже работал в прошлом. Тем не менее вам нужно понять, что порядок принятия сотрудников на работу и их продвижения по службе представлял собой одну из наиболее серьезных проблем для наших людей.

На самом деле мужчины белой расы, которые предположительно имели максимальное преимущество при приеме на работу, были расстроены этим фактом не меньше других сотрудников.

Мы сразу перешли от слов к делу и начали внедрять новую культуру в деятельность организации: решили, что выбор руководителя этого проекта пройдет открыто. Я убежден, что в противном случае мы неудачно начали бы всю деятельность по осуществлению перемен и что назначенный мною человек, как это было ранее, не добился бы и половины достигнутых нами результатов.

Кроме того, наша деятельность по внедрению перемен получила серьезную политическую поддержку…

Должен признаться, я до сих пор удивляюсь, как нам все это удалось. Если считать рабочее время сотрудников, мы затратили около 2 млн долларов на осуществление этого процесса в течение прошедшего года, но я могу сказать, что произведенные затраты полностью оправдались.

Добиться того, чтобы 4 000 сотрудников создали новую организацию, которой они гордятся, — совсем неплохая сделка.

Нам удалось компенсировать затраченное время сотрудников в бюджете, и мы радикально изменили свою организацию, вместо того чтобы заниматься обучением на каких-то поверхностных курсах для руководителей, которые не приносили никаких ощутимых результатов, кроме того, что могли сказать о попытке решить свои проблемы.

Мы полностью разработали стратегию перемен с помощью модели максимально смешанных групп, так что на каждом из десяти собраний, где присутствовали 400 человек, были представлены все отделы и все уровни управления.

Мы провели одно собрание в ночную смену и одно — в выходные, для людей, которые не могли принять участие в обычных дневных заседаниях.

На каждом из этих собраний люди получили возможность внести свой вклад в формирование культуры своей организации в будущем, сначала путем выработки стратегии и ценностей, а позднее — четкого определения моделей поведения и планов, призванных поддержать существование этой новой культуры. Тогда высказывалось много хороших идей, и мы серьезно изменили отношение к людям в этой организации.

Наиболее яркое воспоминание, оставшееся у меня об этом процессе, относится к тому моменту, когда мы, руководители, пересматривали курс деятельности нашей организации, ее цели и ценности на основе обратной связи, полученной от первой большой группы. Во-первых, для нас, директоров, подготовивших предварительный проект, это был весьма унизительный опыт — проект был далек от совершенства, и множество представителей группы сказали нам об этом.

Во-вторых, проработав до позднего вечера, мы, наконец, сформулировали окончательный вариант стратегии, который потом должен был лежать на столах до утра и ждать, пока наши подчиненные придут и прочитают его. Думаю, сотрудники были в некотором смысле поражены, что мы слушали их и что появились некоторые признаки реальных изменений в культуре нашей организации.

У каждого было равное право на высказывание своего мнения, независимо от цвета его кожи и половой принадлежности. И в-третьих, в то следующее утро мы услышали продолжительные аплодисменты в свой адрес, когда зачитали пересмотренный вариант стратегии представителям большой группы.

В тот момент мы поняли, что находимся на правильном пути и что подход, который выбрали, поможет нам добиться успеха.

В прошлом году мы предприняли много действий, последовавших за собраниями больших групп.

Например, сознательно обучали своих сотрудников планированию и проведению таких крупномасштабных собраний. У нас есть основная группа штатных консультантов, которые освоили технологию и могут квалифицированно применять ее. Различные отделы организовали свои собственные мероприятия, максимально соответствующие их потребностям, но все они могут воспользоваться возможностями, которые теперь предоставляет им группа консультирования.

Хотя не все представители нашей организации преданны делу осуществления изменений в культуре, я могу сказать одно: мы превосходим их численно, и им приходится быстро решать, как поступить с их старыми методами. Дискриминация в нашем учреждении становится все менее приемлемой, и подобные случаи происходят все реже и реже.

Этот процесс перемен и проведение крупномасштабных собраний стали источником наиболее сильных впечатлений в моей карьере, и я чрезвычайно горжусь нашими достижениями за прошедший год».