«Мир для нас начал меняться после многих лет успеха и постоянно улучшающихся показателей производительности, — начинает Рик Гольдш-тейн — человек, сыгравший важнейшую роль в осуществлении стратегических перемен в реальном времени в компании Marriott, и вице-президент по вопросам развития компании. — Мы уже в течение некоторого времени говорили об улучшении качества, и наши проблемы с производительностью труда привели к тому, что эти дискуссии приобрели новый характер — необходимо было срочно что-то предпринимать.

Перед нами встал вопрос — как добиться того, чтобы 100 000 сотрудников организации начали думать и действовать по-другому, — и сделать это быстро. Я чувствовал, что метод стратегических перемен таил в себе большие потенциальные возможности, поэтому пошел и посмотрел, как его применила другая организация.

Потом я начал искать возможности опробовать его в Marriott. Во-первых, я разработал и помог провести собрание, в котором участвовали 150 сотрудников нашей корпорации, и оно оказалось чрезвычайно успешным.

Однако первый настоящий прорыв в деятельности нашей компании произошел тогда, когда мы собрали вместе всех 450 руководителей высшего звена, чтобы начать внедрять стратегию развития нашей компании.

В течение некоторого времени я работал с группой высшего руководства — лидеры хотели, чтобы в организации была введена система тотального управления качеством (ТОМ). Руководители согласились изменить свой стиль поведения и методы работы, чтобы они могли управлять процессом, а не становиться одной из проблем компании.

Мы начали с создания этой команды и четкого изложения нового образа будущего организации. В результате проведенной работы руководители добились значительных успехов и ощущали настоящий эмоциональный подъем в отношении видения.

Они испытывали непреодолимое желание рассказать о новом стратегическом направлении остальным сотрудникам организации и сделать так, чтобы они стали одной командой.

Мы решили собрать вместе всех руководителей подразделения — на собрании должен был присутствовать каждый генеральный управляющий отеля, носящего название Marriott, весь персонал корпоративного и регионального уровней, и даже владельцы гостиниц, с которыми у нас был договор франчайзинга. Это был шанс одновременно довести до сведения каждого из них одно и то же обращение и, безусловно, переломный момент для Marriott.

Мы находились на мели из-за спада на рынке недвижимости, но собрание все-таки провели. То, что мы собрались вместе, чтобы разработать план будущего развития компании, помогло добиться значительного сдвига.

Люди видели в этом собрании способ справиться с проблемами. Такой крупномасштабный подход позволил нам осуществить прорыв.

Теперь, когда мы собрали представителей высшего руководства компании, следующим шагом было передать обращение к сотрудникам. Мы около трех лет работали над расчетами того, как внедрить систему ТОМ в нашей организации и провести подготовку людей, работающих в 240 гостиницах, обучив их применению этого подхода.

Мы подумали, что при подготовке можно будет использовать некоторые из тех методов, которые так хорошо работали в случае с руководителями. При проведении традиционных семинаров в группах по двадцать пять человек обучение сотрудников всем необходимым умениям заняло бы много времени.

После того как руководители представили себе целостную картину и осознали, какое большое значение в нашей ситуации имеет качество обслуживания, они не захотели медлить. Мы провели испытание, чтобы посмотреть, что произойдет, если представить программу базовых понятий TQM на крупномасштабном собрании продолжительностью в три дня. После нескольких испытаний мы пришли к выводу, что этот подход позволяет быстро и чрезвычайно эффективно передать знания по основам TQM одновременно большому количеству людей.

Управляющие, участвовавшие в испытаниях, рассказали, что, по их мнению, это было действенное средство для достижения наших целей. Теперь, когда перед нами стояла задача передать свое обращение сотрудникам компании по всему миру, мы подготовили шестьдесят человек из нашего персонала, чтобы можно было наладить работу во всех 240 гостиницах в течение одного года.

Так как в Marriott очень мало штатных сотрудников, занимающихся обучением, мы использовали этот кадровый состав инструкторов для разработки и проведения собраний больших групп.

Вице-президенты региональных подразделений отбирали людей для работы в своих отелях, и мы действительно временно ввели штатные должности на полную ставку для этих шестидесяти человек. Готовность организации освободить людей от их постоянных обязанностей — такая ситуация сама по себе означала переворот.

Мы рассчитывали, что в каждом собрании примут участие как минимум 25% гостиничного персонала, а некоторые из менее крупных гостиниц задействуют в собраниях до 100% общего числа своих сотрудников.

В обучении нескольких представителей персонала гостиниц не было ничего нового. Беспрецедентной была возможность провести подготовку сотен людей одновременно.

Размеры вложений, которые нам пришлось сделать, трудно установить с точностью, но в целом мы говорим о цифре от 8 до 10 млн долларов в масштабе всей корпорации. Глобальные цели собраний заключались в том, чтобы изменить стиль мышления людей и их мировоззрение и, как результат, начать вносить изменения в методы их работы.

Мы также хотели обучить своих сотрудников азам тотального управления качеством, в частности составлению карт последовательности технологического процесса и умению хорошо формулировать задачу в письменной форме. Внедряя эту систему напрямую в каждую гостиницу, мы стремились к тому, чтобы наши помощники осуществляли перемены в своих подразделениях с целью улучшения качества обслуживания гостей.

Мы изобрели несколько новых приемов специально для собраний по введению системы TQM, так чтобы можно было обучать людей работать по-новому. Что касается повестки дня, у нас была видеозапись «домашнего кино», которую мы показали с целью проиллюстрировать, как выглядят наши гостиницы в глазах гостей, с того момента, как они переступают порог отеля и до самого отъезда.

Затем различные группы анализировали эти «моменты истины», используя основные приемы системы качества, чтобы непосредственно применить вновь полученные знания для решения реальных проблем, касающихся обслуживания клиентов гостиниц. Оглядываясь на широкомасштабную деятельность по осуществлению перемен, которые в значительной степени еще не закончились, я вижу одну главную проблему, которую нам так и не удалось решить полностью.

Она имеет отношение к последующим действиям и к тому, что происходит после того, как вы вызываете эмоциональный подъем у участников собраний больших групп и пробуждаете их энергию.

Вам действительно необходимо подумать об организации последующих мероприятий как отдельной задаче, и многие руководители справляются с ней самостоятельно. Оглядываясь назад, можно сказать, что нам нужно было побудить их сконцентрироваться на выборе одного из трех проектов для своей гостиницы и придерживаться его до тех пор, пока будут достигнуты положительные результаты.

В некоторых гостиницах были сформированы управляющие группы, состоящие из представителей различных уровней управления и отделов, с целью координирования действий, которые последовали за собраниями больших групп. Однако можно привести и немало примеров, когда компания добивалась успеха.

Недавно я посетил один отель, где присутствовал на встрече работников бара. Они обсуждали различные проблемы, в частности, как повысить уровень продаж и количество людей, посещающих бар. Они проследили, в какое время люди заходят чаще всего, и приняли решение, в какие часы бар должен быть открыт, чтобы максимально увеличить объем продаж.

Конечный результат работы заключался в том, что они взяли на себя обязательства по повышению прибыльности бара и предоставлению нашим гостям более качественного обслуживания.

Это один из множества примеров, показывающих положительное влияние крупномасштабной программы подготовки сотрудников к внедрению системы ТОМ. В прошлом году в январе собрали вместе группу из восьми управляющих гостиницами, которые всерьез занимались деятельностью по осуществлению перемен, чтобы посмотреть, чему мы смогли научиться. Принятые меры ни в коем случае нельзя было назвать половинчатыми.

Они единодушно согласились, что больше не смогут вернуться к старым методам работы. Те из них, кто больше всего стремился к реализации изменений, рассказали наиболее впечатляющие истории о переменах в их гостиницах.

В каждом отеле улучшились финансовые показатели и качество обслуживания клиентов, и они были убеждены, что своим успехом во многом обязаны внедрению системы ТОМ. Еще предстоит пожинать плоды сделанных вложений, и мы должны продолжать реализацию действий, последовавших за собраниями. Тем не менее я уверен, что нам удалось изменить мышление и поведение значительного числа людей в нашей организации по всему миру, и это дало очень существенный положительный эффект».