«Мы столкнулись с серьезной проблемой — новой программой, которая была призвана преобразовать деятельность нашей организации и носила название «Системы предоставления скоординированной бесплатной медицинской помощи Нью-Йорка в рамках государственной программы», — объясняет Бен Чу, старший вице-президент Корпорации по контролю над учреждениями здравоохранения Нью-Йорка (ННС) по медицинским и профессиональным вопросам, а также лидер деятельности по внедрению системы предоставления скоординированной медицинской помощи. — Оценив свои возможности, мы увидели, что организация была абсолютно не подготовлена к решению стоящих перед нами проблем. Сотрудники были деморализованы, ресурсы исчерпаны, а люди не могли до конца осознать, что подход к здравоохранению, при котором в центре внимания находится пациент, обеспечивал именно то направление, в котором необходимо было продвигаться, чтобы защитить наших основных пациентов от перевода в благотворительные больницы города.
Хотя многие в нашей системе понимали, что мы занимались предоставлением квалифицированной медицинской помощи, большинство не были сосредоточены на потребностях пациентов, что было необходимо для выживания в меняющихся условиях, характерных для современного здравоохранения. Нам нужно было найти способ использовать все изменения, происходящие в системе, для перенаправления своих усилий и сосредоточения их на качественном оказании первой помощи.
До этого людям приходилось подолгу ждать в пунктах скорой помощи, чтобы провести простейшие процедуры, потому что у них не было постоянного врача по оказанию первой помощи, а возможность доступа к нашим больницам была только в случае крайней необходимости. У меня было очень, очень глубокое убеждение, что отдельные сотрудники нашей организации обладают огромным талантом и неограниченными потенциальными возможностями, но нам необходимо было найти способ сконцентрировать всю энергию наших людей и использовать ее для осуществления необходимых перемен в ННС. В этой корпорации работает 50 000 человек, и нам нужно было побудить их сосредоточиться на подходе к здравоохранению, сконцентрированном на пациенте, — и сделать это быстро.
Нам только что урезали бюджет, и в результате возникло множество серьезных проблем.
Моральный дух упал, как никогда.
Мы оказались на распутье: как сделать так, чтобы люди начали как можно быстрее работать согласно нашим новым инструкциям и одновременно обеспечить достижение необходимых результатов в ходе этого процесса.
Неудача означала бы потерю наших основных пациентов и потенциальную возможность для некоторых из нас остаться без работы.
Изменения следовало осуществлять на двух уровнях.
Первое и самое главное — мы должны были создать базу знаний, которые помогли бы отдельным сотрудникам разобраться в системе управления предоставлением помощи и добиться распространения этих сведений в масштабах всей организации. Тем не менее такую коммуникацию нельзя было сводить к уровню информационных бюллетеней.
Для получения положительных результатов люди должны были усвоить информацию на интуитивном уровне.
Нужно было, чтобы они видели и понимали, какими должны быть новые методы их собственной деятельности.
Во-вторых, необходимо было заставить людей поверить в то, что мы делаем, чтобы такие новые методы работы стали неотъемлемой частью культуры нашего учреждения. Недостаточно было сказать, что вам известен тот или иной новый метод.
Мы должны были изменить ментальность сотрудников, основывающуюся на регистрации присутствия на работе, и побудить их применять в своей трудовой деятельности подход, сфокусированный на пациента. Это действительно гигантская по своим масштабам задача — добиться того, чтобы каждый представитель корпорации пересмотрел свои взгляды на нашу роль в качестве источника медицинской помощи и на то, каким образом каждый из нас вписывается в эту целостную систему предоставления помощи.
Мне хотелось бы проиллюстрировать то, чего мы пытались добиться, используя аналогию из области медицины, и рассказать о магнитно-резонансной томографии (МР1). Большинство из нас изучали основы химии и знают о том, что элементарные частицы движутся хаотично. Мы помним опыт, демонстрирующий феномен броуновского движения.
Такое хаотичное, беспорядочное движение характерно как для частиц, так и для обрывков бумаги в чашке Петри. И все же, подвергая человека воздействию интенсивного магнитного поля, как при магнитно-резонансной томографии, и заставляя все электрические частицы двигаться в одном и том же направлении, вы можете воспользоваться огромной силой создаваемой молекулярной энергии для получения отличных подробных изображений человеческого тела.
Для меня технология крупномасштабных собраний выполняла функцию мощного магнитного поля, помогающего согласовать деятельность всех людей в нашей организации и побудить их направить свою энергию на решение проблем, с которыми нужно было справиться. После формирования руководящей группы и выработки направления перемен мы провели первое собрание, целью которого было ознакомление представителей всех подразделений, задействованных при внедрении системы управления предоставлением медицинской помощи, с возможностями данной технологии.
На этом собрании, где присутствовали 400 человек, удалось разбудить воображение участников и представить им несколько общих описаний обязанностей, которые они будут выполнять в новой системе управления.
За этим собранием почти сразу же последовал курс обучения для 110 штатных ассистентов, которые должны были отвечать за осуществление деятельности по реализации изменений в отдельных учреждениях.
Чтобы убедиться, что работа по внедрению изменений началась, мы провели два собрания по распространению наработок, на которых присутствовали двенадцать из семнадцати учреждений, наиболее важных для успешного выполнения наших планов.
В этих собраниях, каждое из которых продолжалось два дня, принимали участие от пятидесяти до семидесяти представителей, и им была предоставлена возможность достаточно подробно планировать свою будущую деятельность.
Такие максимально смешанные группы, составленные из сотрудников каждого подразделения, представляли многообразие мыслей и тревог людей на всех уровнях управления и из всех служб, так что совместно выработанные ими планы были реалистичными и продуманными. После проведения всего лишь трех крупномасштабных собраний у нас есть основная группа, состоящая из 1 200 человек, которые на собственном опыте пережили этот процесс и поверили в его силу.
Наше внимание было сосредоточено на том, чтобы помочь людям понять принципы, лежащие в основе нового подхода к оказанию первой помощи, ориентированного на пациента, и следовать его требованиям в своей работе.
Если говорить о сути данного подхода, мы действительно стремимся к тому, чтобы люди знали конечную цель организации и действовали в соответствии с ней. Каждому из нас необходимо было изменить свой стиль работы, чтобы в большей степени сосредоточиться на потребностях пациентов. Я наблюдал, как различные учреждения использовали творческую энергию, проявляющуюся в результате формирования разнородных групп, в обсуждении будущего направления своей деятельности.
Некоторые из наших филиалов уже применили эту технологию и провели свои собственные собрания.
Другие учреждения сформировали группы по внедрению системы предоставления скоординированной медицинской помощи, состоящие из людей, присутствовавших на одном из собраний больших групп. Раньше значительная часть глобальных изменений такого рода осуществлялась в стиле «сверху вниз», когда центральное руководство сообщало о своих решениях.
Поскольку мы осваивали новые методы работы, то решили децентрализовать внедрение упомянутой системы. В своих учреждениях люди вносят новаторские предложения, и, собрав наших штатных ассистентов, мы можем узнать об их лучших достижениях.
Поскольку в нашей системе работают 50 000 сотрудников, нужно было довести это новое обращение до всех учреждений и убедиться, что в них работают люди, способные продолжать процесс перемен самостоятельно. Мы достигли своей цели, и теперь отдельные учреждения сами отвечают за применение новых методов работы».