«Из всех направлений бизнеса корпорации Corning, Incorporated, — объясняет Кен Фримен, президент и исполнительный директор компании Corning-Asahi Video (CAV), — максимального повышения рентабельности своих инвестиций нам удалось достичь в прошлом году… и мы продолжаем делать успехи.

— Тем не менее хорошие новости не всегда ассоциировались с работой Corning. В течение многих лет прибыли в ней были неприемлемо низкими.

— Когда я пришел в этот бизнес два года назад, — продолжает Фримен, — наших клиентов не устраивал уровень качества производимой продукции и скорость реагирования на их запросы. Наши владельцы имели проблемы финансового характера, касающиеся нашей компании, а сотрудникам было тяжело работать здесь морально, поскольку отношение к ним оставляло желать лучшего.

У меня было твердое чувство, что необходимо спешить, поскольку оба наши владельца, Corning Incorporated и Asahi Glass Company в Японии, сказали, что у меня есть два года на то, чтобы в корне изменить ситуацию, в противном случае в отношении компании придется предпринимать серьезные меры.

Я не знал точно, что следует менять, но мне было известно, что необходимо сделать так, чтобы наши клиенты и сотрудники работали, как одна команда, если мы хотели, чтобы владельцы остались довольны. Я решил, что начинать следует с людей.

В прошлом году мне пришлось стать свидетелем процесса перемен на подобном собрании большой группы, участниками которого были представители профсоюза и администрации, и я почувствовал, что в этом подходе таится огромная сила.

В начале собрания у всех были очень разные мнения по соглашению о сотрудничестве между нашей администрацией и профсоюзом. На этом собрании присутствовали представители руководящих комитетов от каждого завода, принадлежащего компании, и мы узнали, что все сталкиваемся с одними и теми же проблемами.

Я собственными глазами увидел метаморфозу, происшедшую за те три дня, что длилось собрание, — люди пересмотрели свои позиции и выработали в себе новое стремление к сотрудничеству.

Результатом собрания стали действия, призванные поддержать отношения партнерства в компании, и я осознал, что нашел ценный инструмент, который в следующем году применил в CAV. I Учитывая сжатые сроки, в которые нам необходимо было уложиться, и мою личную веру в возможности людей, я сделал ставку на наших сотрудников. На самом деле решение о том, чтобы собрать всех 1 200 сотрудников для проведения встречи, которую мы назвали «Проблема CAV», было легким, потому что наша прибыль составляла 4 млн долларов, а убытки достигли своего максимального уровня.

В течение последующих недель в июне мы провели три собрания в школьном кафе, каждое из которых продолжалось три дня, и для сравнения вы можете умножить на 100 тот положительный эффект, которого мы добились на собрании в прошлом году, чтобы получить представление о его результатах.

Я твердо убежден, что в конечном итоге движущей силой перемен является признание ценности каждого отдельного человека.

Люди должны знать, какова цель деятельности организации, и чувствовать, что их ценят.

В нашем случае им было необходимо понять, что от них в значительной степени зависело сохранение нашей компании и ее дальнейший рост.

До проведения этих собраний никто из работников на любом уровне не знал, что наши клиенты были очень недовольны качеством продукции.

Они думали, что руководство не всегда было откровенно с ними и что все было не настолько плохо.

Когда перед ними выступил настоящий клиент, разница оказалась огромной.

Corning имеет значительный опыт в разработке и поддержании направлений бизнеса на основе точных технологий и революционных изобретений. В случае с САУмы затратили много средств, которые в обычной ситуации использовали бы для развития технологий, и вложили их в наших людей.

Если и было что-то, что помогло нам достичь тех результатов, которые имеем сейчас, — это «Проблема CAV». Мы добились того, что из семи наших крупных клиентов, с которыми работаем, пять в восторге от нашего качества, а двое считают, что мы делаем успехи.

Мне хотелось бы думать, что отношения с последними двумя все еще находятся на стадии развития. Как руководитель я пришел к выводу, что необходимо позволить команде разработчиков (которая занимается планированием собраний больших групп) осуществлять руководство этим процессом, но знал, что должен был четко объяснить, для чего мы все это делаем и что я хотел бы увидеть в итоге.

Мы работали со 150 сотрудниками, чтобы определить курс деятельности нашей компании, ее видение и цели, и удостовериться, что выбрали правильную стратегию для ее сохранения. У нас есть несколько простых целей, к которым необходимо стремиться, чтобы стать лучшими в своем деле — производстве стеклянных панелей и кинескопов для телевизоров.

Реальные собрания произвели очень сильное впечатление на меня и сотни людей, присутствовавших на них. Первый основной переломный момент, который я помню, произошел, когда наш самый крупный клиент сказал следующее: «Пока CW занята тем, что пытается выжить с продукцией плохого качества, мы заняты тем, что пытаемся прожить без CAVV У людей вытянулись шеи, когда они услышали это, — включая и меня! Возможность задавать клиентам вопросы во время открытого форума только подлила масла в огонь.

Собрание разительно отличалось от нашего привычного способа коммуникации, когда руководство компании пытается убедить остальных сотрудников в том, что на этот раз клиент настроен серьезно. Кроме того, мы добились больших успехов в привлечении руководителей профсоюза и его рядовых членов к участию в выработке нашего видения.

Мы разработали видение прямо во время собрания, но решение об окончательной стратегии принимали участники, представляющие все уровни иерархии. У меня перед глазами стоит живая картина, как мы отшлифовывали окончательную стратегию, а предложения так и сыпались со всех сторон.

В первый раз за двадцать лет моей работы в компании я действительно чувствовал, что объединенная сила всех наших людей направлена на достижение общей цели. После собрания мы предприняли некоторые меры, которые помогли придерживаться намеченного курса и достичь результатов.

На руководящем уровне директор нашего завода Стив Гроувз и я полностью пересматриваем все необходимые изменения каждые два или три месяца. Люди садятся за столы по восемь человек, и после презентации по текущим вопросам и состоянию дел на заводе мы задаем им три открытых вопроса.

До настоящего момента используем ту же структуру организации мероприятий, которая была применена во время собраний больших групп.

Остальные предпринятые нами действия носили в основном символический характер, например, вывешивание лозунгов, которые люди писали в поддержку принятого направления деятельности и видения. Мы организовали необходимые мероприятия по пропаганде всех целей и всех основных показателей успеха, отображенных в нашем плане, в которых приняли участие сотрудники на всех уровнях управления.

Я могу с уверенностью сказать, что мы достигаем положительных результатов по 90% всех действий, запланированных во время этих трех крупномасштабных собраний. С точки зрения того, чему я научился в процессе перемен, думаю, это необходимость определить, насколько серьезная ситуация сложилась в вашей организации.

Если не чувствуете, что перед вами стоит сложная проблема, по которой хотели бы ускорить перемены, не тратьте деньги.

Также будьте готовы к тому, что все ваши люди будут говорить о том, что вам и самому следует измениться.

Кроме того, вы должны проявить стремление к достаточной гибкости, чтобы объединить их мысли с вашими.

Что касается вас лично, нужно быть открытым, расположенным к диалогу и обладать смелостью менять устоявшийся порядок вещей. Отдача в результате таких крупномасштабных собраний настолько велика, что я настоятельно рекомендую применять этот подход.

Тем не менее руководство должно не просто присутствовать на собрании для проформы. Лидеры должны стремиться возглавить перемены.

В финансовом отношении мы затратили максимум средств, но не считаю их расходами.

Я рассматриваю их как капитальные вложения, не в оборудование, а в людей и в дело, которое даст устойчивую прибыль в будущем. И наконец, хочу отметить, что весь этот процесс перемен оказал влияние на меня лично.

Я слушаю других более внимательно, чем делал это раньше.

Традиционный стиль руководства «сверху вниз» больше не работает в нашей компании так хорошо, как раньше. Мы должны перейти от политики услужливости по отношению к шефу к тому, для чего занимаемся бизнесом, — удовлетворению потребностей клиентов.

Увидев в этой организации такое большое количество людей, взявших на себя обязательство изменить стиль ее работы, я стал больше анализировать. В некотором смысле я пришел к изменению своего стиля руководства — теперь я в большей степени принимаю участие в делах компании и чаще доверяю своим сотрудникам выполнение важных задач.

Мы больше ценим клиента и тех людей, от которых зависит деятельность компании. Мне необходимо было выработать четкое направление и сконцентрироваться на нем, чтобы добиться требуемых результатов.

Я также должен был позволить моим людям начать действовать, как только они были к этому готовы».