«После участия в программе осуществления перемен в рамках этого подхода я довольно серьезно изменил свой стиль руководства», — говорит Мартин Рафф, директор регионального отделения службы занятости Великобритании. Он отметил, что ему пришлось находить новые методы управления, чтобы наилучшим образом использовать подход стратегических перемен в реальном времени: «Основные изменения на самом деле касались распределения полномочий и обязанностей. Даже будучи руководителем высшего звена я чувствовал, что мне все время приходилось нести ответственность за «проталкивание» моей повестки дня на всех уровнях.
Такой стиль требовал огромного напряжения, но в моем распоряжении не было таких методов, которые помогли бы удовлетворить имеющиеся у меня потребности и решить стоящие передо мной задачи.
Когда я сообщал всем сотрудникам о глобальной стратегии, было легче доверять им в вопросе достижения тех же самых результатов, — возможно, они идут к цели иными путями, чем это делал бы я сам, но итог оказывается таким же. В конце дня я решил, что такой подход более эффективен и требует от меня меньше усилий». Возможность «доверять выполнение процесса» часто становится одним из самых крупных вложений, требующихся от участников процесса стратегических перемен в реальном времени.
Большинство сотрудников организаций привыкают к определенному уровню контроля над их работой и достигаемыми ими результатами. Предсказуемость, определенность и неизменная согласованность с планом становятся целью, даже если люди не отдают себе в этом отчет.
Контроль проявляется в решениях о распределении функций и обязанностей согласно плану, а затем — в осуществлении текущего управления процессом работы с целью убедиться в том, что все происходит согласно намеченному сценарию. Вместо контроля, осуществляемого небольшим числом людей, в деятельности стратегических перемен в реальном времени высоко ценится вовлечение больших групп сотрудников.
Такой подход требует всеобщего понимания ситуации, сложившейся в организации, что достигается путем свободного и открытого распространения стратегической информации, а также передачи полномочий по принятию решений людям, на которых изменения оказывают наибольшее влияние. В этой формуле нет места учреждению привилегий и власти небольшой группы избранных, а затем их укреплению.
Управление процессом распространения информации и принятие решений за других людей противоречит основным предпосылкам стратегических перемен в реальном времени.
В действительности такой подход чаще всего ведет не только к принятию непродуманных решений, но и к снижению мотивации людей и их веры в то, что они могут изменить свою жизнь в организации. Деятельность по осуществлению стратегических перемен в реальном времени повторяет естественную динамику функционирования организации.
На первый взгляд некоторым людям может показаться, что при таком подходе контроль почти отсутствует. Планы постоянно меняются, а гибкость является нормой.
Данное представление полностью идет вразрез с предсказуемостью, которая традиционно ассоциируется с «правильными» мерами по осуществлению контроля. Тем не менее контроль в процессе стратегических перемен находится на достаточном уровне, но этот его вид отличается от того, к чему привыкли большинство людей.
В данном случае имеет место контроль процесса, а не содержания или конкретных результатов.
Такой новый вид контроля, с которым люди, вовлеченные в процесс стратегических перемен в реальном времени, часто сталкиваются впервые, становится образцом не менее чем одного из новых способов работы.
Собрания больших групп людей организуются и проводятся с гибкостью, обеспечивающей наибольшую свободу и максимально увеличивающей шансы группы на успех.
При условии, что все участники процесса имеют доступ к общей базе стратегической информации и действуют в соответствии с глобальной стратегией организации, можно предоставить им определенную свободу действий.
Такой оксиморон* обусловливает изменение определения контроля неожиданным образом.
Боб Уотерман описал данное явление в своей книге The Renewal Factor, предложив следующий ответ: «Отказываться от контроля в узком смысле, устанавливать контроль в более широком смысле» (Уотерман, 1987).