«В ходе наших крупномасштабных собраний приходилось затрачивать много времени на выработку ценностей, по которым мы будем жить впоследствии, — объясняет Билл Бьюкенен, глава администрации округа Седжвик, штат Канзас. — Одна из ценностей имела отношение к двусторонней коммуникации, а также подразумевала необходимость выслушивать точку зрения людей на всех уровнях иерархии организации. Мы обсуждали слияние отделов.

После проведения серьезной работы по исследованию такой возможности я вызвал руководителя одного из отделов, мнение которой еще не было выслушано. Она сказала: «Я думала, что для вас и вашей организации коммуникация представляет определенную ценность.

Если бы вы ценили коммуникацию, вы бы спросили, что я об этом думаю, а не сообщали о готовом решении». Она попала в точку.

Чтобы понять справедливость ее высказывания, необходимо знать особенности работы нашей организации и ее историю. Я поднял руки, как будто собирался сдаться в плен, и произнес: «Вы абсолютно правы.

А теперь давайте начнем составлять этот план сначала».

Разговор стал не только поворотной точкой в той встрече, но и положил начало изменению отношения к нам со стороны других людей.

Я могу также сказать вам, что слух о той истории довольно быстро распространился по всему округу.

Она помогла завоевать уважение множества людей, которые сомневались в серьезности наших намерений относительно внедрения изменений.

Тогда я многому научился.

Другие руководители округа тоже могли бы рассказать свои истории. Вам всем нужно участвовать в общем деле, если хотите добиться успеха, и можете не сомневаться, что люди будут контролировать каждый ваш шаг». Подход стратегических перемен в реальном времени требует наличия сильной, согласованной группы руководителей организации и одновременно способствует ее формированию.

Вовлечение высшего руководства компании в разработку глобального процесса перемен предоставляет прекрасную возможность создания команды в то время, когда ставки в игре чрезвычайно высоки и перед организацией стоят четкие задачи. С разворачиванием деятельности по реализации перемен команды руководителей продолжают приобретать уверенность в своих силах, яснее осознавать все происходящее и укрепляться в собственных намерениях следованию избранным курсом.

Однако важно помнить, что при таком новом способе работы руководители предприятия оказываются в центре внимания, и в результате многократно приумножается значимость их ценностей и поведения для других людей.

Во время проведения крупномасштабного собрания они оказываются на сцене в буквальном смысле, и в переносном — в течение последующего времени работы организации. Даже те люди, которые искренне хотят поверить, что ситуация в организации может измениться, будут искать любые погрешности в работе команды руководителей, указывать на их недостаточную заинтересованность в результатах или согласованность их действий с основным стратегическим направлением, чтобы убедиться, что они не обманулись, согласившись участвовать в процессе поверхностных изменений.

То, как лидеры отвечают на их вопросы, и даже поведение последних во время перерывов на собраниях — все подвергается пристальному вниманию. Резкие или уклончивые ответы на вопросы и даже тот факт, что руководители обедают только в обществе своего круга, подразумевают четкое сообщение, сразу улавливаемое сотрудниками: «Дела идут своим чередом».

Хотя все это — мелочи в общем ходе событий, в процессе перемен такие незначительные проблемы становятся символами, которым люди придают огромное значение. Сильная, согласованная команда руководителей, своими поступками передающая служащим важные идеи, которые согласуются с новым направлением работы, становится моделью сотрудничества и преданности цели, общей для всей организации.

В дополнение следует указать, что технология стратегических перемен в реальном времени формирует уникальную платформу, позволяющую команде руководителей обучать людей на примере проблем, с которыми сталкивается их организация.

Она также предоставляет лидерам возможность учиться у своих сотрудников и осуществлять интеграцию их мышления со своим собственным.

Еще одно преимущество заключается в том, что они могут быть искренними между собой и, что более важно, с представителями большой группы людей, где честность, уязвимость и предполагаемая нехватка информации в конце долгого пути превращаются в доверие, уверенность в себе и преданность общему делу. Руководители, которые не знают всех ответов, могут беспокоиться о том, что они будут выглядеть слабыми и некомпетентными перед своими подчиненными.

Но такая кажущаяся слабость на самом деле является одной из фундаментальных предпосылок данного подхода к осуществлению перемен в организациях.

Это одна из основных причин того, почему с самого начала необходимо одновременно собирать большие группы людей.

Хотя компетентная и согласованная команда руководителей не может реализовать серьезные перемены без постороннего участия, их поддержка, заинтересованность в результатах и сотрудничество крайне необходимы для успеха деятельности по осуществлению стратегических перемен в реальном времени.