Даже если вы начинаете с самого начала, я считаю важным тот момент, когда зададите себе вопрос: «Чего необходимо достичь в моей организации через шесть месяцев, начиная с этого момента, для того, чтобы действительно извлечь выгоду из возможностей, которые появятся благодаря применению данного подхода?» — предостерегает Мэри Энн Холохин, вице-президент Фонда города Нью-Йорка. Она дает собственные рекомендации о том, как начать применение этой технологии в вашей организации: «Нужно продвинуться далеко в будущее в своем мышлении и идентифицировать последствия осуществления вариантов развития, выбираемых вами сегодня.
Множеством различных способов такой тип мышления сводит к нулю деятельность, направленную на создание устойчивых изменений в любой организации». На этом этапе вы можете испытывать активность, энтузиазм и готовность начать в своей организации процесс стратегических перемен в реальном времени.
Возможно, вас и заинтриговали концепции и способы их применения, о которых рассказывалось выше, но вы чувствуете себя неуверенно в отношении того, как технология стратегических перемен в реальном времени может применяться к вашей организации с уникальным для нее набором проблем и возможностей. Или же вы по-прежнему можете скептически относиться к этому способу поддержки деятельности, направленной на осуществление перемен.
Цель настоящей главы состоит в том, чтобы познакомить вас с некоторыми инструментами, с помощью которых вы сможете начать поиск способов возможного применения в своей организации технологии стратегических перемен в реальном времени.
В этой главе рассмотрен ряд ключевых вопросов, которые должны помочь в вашем поиске, и несколько критериев, которые могут быть применимы к вашему мышлению.
После прочтения этой главы выделите в своей организации ключевых сотрудников, которые, по вашему мнению, должны быть вовлечены в диалог, посвященный потенциалу применения данной технологии.
Попросите их присоединиться к вам в процессе обдумывания этих вопросов и критериев и приглашайте других, если сочтете необходимым. Однако не забывайте о том, что сколько людей — столько и мнений, и окружающие могут смотреть на вещи совсем не так, как вы. Тем лучше, даже несмотря на трудности, связанные с поиском точек соприкосновения.
Планы, разработанные вами, могут изменяться и развиваться с течением времени, по мере того, как вы будете собирать новые данные, а люди начнут осуществлять перемены.
Рассматривайте данную главу в качестве стартовой точки для проведения диалога в своей организации.
На поставленные вопросы не существует определенных ответов, имеются только гипотезы, которые необходимо проверить в реальных условиях.
Лучше всего начинать со здравого, открытого диалога с важнейшими участниками, принадлежащими к вашей организации.