Индивидуальные пути для уникальных организаций: пять историй стратегических перемен в реальном времени Технология стратегических перемен в реальном времени представляет собой чрезвычайно эффективное средство реализации самых различных инициатив по осуществлению перемен в организациях любой направленности. Во второй части, «Стремительно продвигаемся к будущему», я проанализировал пример собрания по разработке стратегии и реализации изменений продолжительностью в три дня. Я также исследовал рабочую модель и представил схему эффективного применения данной технологии. В настоящей главе описываются пять отдельных примеров деятельности по осуществлению стратегических перемен в реальном времени, каждый из которых представляет собой версию, адаптированную к потребностям конкретной организации.
Эти истории никоим образом не охватывают весь диапазон имеющихся возможностей в отношении применения технологии. Вместо этого они призваны стимулировать ваши мысли по поводу проблем, с которыми сталкивается организация, и открывающихся перед ней возможностей, а также помочь вам представить себе потенциальные ситуации, в которых технология стратегических перемен в реальном времени сможет поддержать вас при быстром продвижении к будущему организации.
Эту главу открывает Кен Фримен, президент и исполнительный директор компании Corning-Asahi Video, крупнейшего поставщика стекла для цветных телевизоров в США, рассказывающий свою историю стратегических перемен в реальном времени, которые позволили 1200 сотрудникам спасти компанию Corning и не остаться без работы. Во второй истории, рассказанной Риком Гольдштейном, вице-президентом одного из подразделений компании Marriott Hotels, Resorts, and Suites, описывается, как была использована технология для поддержки рейда по внедрению качества, проводившегося в масштабе всемирной корпорации и насчитывающего 100 ООО участников.
Затем Бен Чу, старший вице-президент Корпорации по контролю над учреждениями здравоохранения Нью-Йорка, вспоминает о том, как собрания больших групп, представляющие собой краеугольный камень стратегических перемен в реальном времени, позволили ускорить темпы внедрения в их организацию системы по предоставлению скоординированной медицинской помощи. Эта цель требовала, чтобы подход, при котором в центре внимания находится пациент, был принят на всех уровнях деятельности организации — от маркетинга до системы составления графика приема врачей.
Продолжение серии повествований мы слышим из уст Дика Сандааса, исполнительного директора METRO — правительственного учреждения, занимающегося проблемами загрязнения воды и потребностями местного общественного транспорта в округе Кинг, штат Вашингтон.
Дик совместно с 4 000 сотрудников организации METRO использовал технологию стратегических перемен в реальном времени, чтобы напрямую направить усилия на системное решение некоторых длительно существующих проблем, связанных с культурными различиями. По его мнению, применение данного подхода оказывает значительно более существенное воздействие, чем традиционные приемы выработки осведомленности о различиях в рамках специальных обучающих программ.
Главу завершает рассказ Тома Эллиотта, заместителя управляющего Объединенным комитетом по образованию святого Лаврентия-Льюиса.
Он рассказывает о том, как совместно с другими сотрудниками собрал 450 человек, работающих в восемнадцати сельских школьных округах штата Нью-Йорк, чтобы приступить к формированию новой роли для работников государственного образовательного сектора.
Эта роль, по его мнению, состоит в сотрудничестве с частными компаниями, колледжами, университетами, родителями, учениками и теми территориальными и иными объединениями людей, которые они обслуживают.
Все пять организаций направили свои усилия на осуществление ряда изменений, основанных на своих уникальных потребностях. В их историях можно выделить три основные группы таких потребностей: 1. Им было необходимо осуществить фундаментальные перемены в способе деятельности своих организаций.
2. Они хотели ускорить темпы реализации изменений. 3. Они считали, что наилучшим способом внедрения таких изменений было вовлечение в этот процесс всех сотрудников, заинтересованных в переменах, или тех, на которых они оказывали существенное воздействие.