«Когда я поговорила с некоторыми представителями нашего руководства и сказала, что они могли бы собрать вместе 350 представителей персонала их гостиницы для проведения интерактивного собрания, — рассказывает Асма Маани, директор по работе с персоналом и подготовке кадров гостиницы Amman Marriott, — они спросили меня: «Вы уверены, что сумеете справиться с таким количеством людей?» Значительную долю работы с руководителями составляет обучение.
Оно начинается на ранних этапах процесса перемен и продолжается до самого его конца. Чем лучше они понимают, как происходит этот процесс, тем лучше смогут руководить им». Лидер деятельности по осуществлению перемен должен заручиться поддержкой группы высшего руководства организации.
Цель данного второго этапа работы заключается в обучении представителей высшего руководящего звена организации принятию обдуманных решений в ходе процесса стратегических перемен в реальном времени, их соответствующим обязанностям в этом процессе и приемам совместной работы, обеспечивающим достижение успеха. Деятельность на данном этапе сосредоточена на определении критериев успеха в течение всего процесса перемен и контроле соответствия им (на конкретных результатах, которых можно достичь при применении технологии), рациональном распределении ресурсов (включая денежные средства, сотрудников организации и время деятельности), а также принятии ключевых решений относительно позиционирования процесса перемен (согласовании мнений важнейших заинтересованных сторон внутри организации и вне ее, которые должны принять участие в процессе, и выяснении желательного для них направления деятельности команды разработчиков).
Успех на данном этапе процесса стратегических перемен в реальном времени можно измерить при помощи нескольких критериев.
Во-первых, руководящие группы в большей степени действуют как одна команда, а не как разрозненная группа начальников отделов или подразделений, сосредоточенных только на тех проблемах, которые касаются непосредственно их (даже в командах, редко рассматривающих процесс перемен как возможность выиграть или проиграть).
Во-вторых, представители высшего руководства со временем все больше воспринимаются остальными сотрудниками организации как уважаемая, сплоченная, сильная команда, моделирующая в малом масштабе совместную деятельность людей, выполняющих различные обязанности и представляющих разные уровни иерархической структуры, результатом чего в конечном итоге станут крупномасштабные стратегические перемены в реальном времени.
Третьим критерием является то, что с течением времени лидеры организации принимают участие в более серьезных обсуждениях стратегических вопросов, имеющих системное значение, и рассматривают технологию стратегических перемен в реальном времени в качестве ценного и действенного средства решения таких вопросов. Четвертый и последний критерий проявляется в том, что руководители готовы перейти к действиям, требующимся от них в ходе всего процесса перемен в рамках собрания больших групп, а также в иной деятельности, как являющейся продолжением перемен, так и не связанной с ними.
Ни один человек, даже обладающий выдающимися качествами руководителя, не может в одиночку реализовать успешные перемены, потому что они требуют вклада других людей, их личной заинтересованности в результатах и преданности делу. В особенности следует отметить, что масштаб, темпы и сложность процесса стратегических перемен в реальном времени определяют некоторые абсолютные факторы физического и информационного характера, которые препятствуют развитию личной заинтересованности в достижении результатов, за исключением потребности заручиться поддержкой других сотрудников организации посредством привлечения их к участию в доле капитала предприятия.
Полемика и обсуждения внутри руководящей группы перед принятием ответственных решений имеют важнейшее значение для точного определения того, стоит ли следовать в выбранном направлении, и результатов, к которым будет стремиться организация. Вспомните — когда происходит запуск ракеты на Луну, навеем протяжении ее пути требуются постоянное отслеживание, сбор данных и корректировка курса, в противном случае она опустится очень, очень далеко от намеченной цели.
Привлечение сотен и даже тысяч людей к обсуждению и рассмотрению статических проблем организации в быстроменяющемся мире приводит к похожему результату. Слушая своих подчиненных с тем, чтобы увидеть мир их глазами, руководящие группы добиваются согласованности действий, личной заинтересованности, преданности общему делу и открытости по отношению к процессу, необходимому для осуществления такой корректировки курса в реальном времени.
Наблюдая за своими руководителями и слушая их выступления, сотрудники организации непрерывно убеждаются в правильности своего позитивного отношения к деятельности по осуществлению перемен. В дальнейшем при решении тех же вопросов они переносят это отношение на людей, которым непосредственно подчиняются, поскольку на данном уровне потенциальное воздействие на их работу представляется максимальным.
Стратегические перемены в реальном времени, происходящие в рамках руководящей группы, означают для остальных людей в организации настоящее дело.