«По всему округу мы провели работу, предлагая сотрудникам наделить их новыми полномочиями, но менеджеры оказались в затруднительном положении, не зная, как поступить, и спрашивали нас: «В чем же теперь состоит моя роль?» — говорит Джерри Харрисон, помощник главы администрации округа Седжвик, штат Канзас. — Мы поняли, что назрела необходимость подготовить менеджеров по вопросу о том, как они могут добавить ценность в условиях новой организации.

Мы видели решение этой проблемы в обучении их, как руководить со стратегических позиций. Вероятно, мы слишком затянули с этим обучением, потому что между собранием в больших группах людей и обучением прошел длительный период замешательства и растерянности.

Мы слышали от некоторых людей такое мнение: «Почему не провели обучение перед собранием в рамках стратегического планирования?

» Но я думаю, таким путем мы бы ничего не добились.

Если люди не будут видеть дальше своей окружной организации — и того влияния, которое оказывают на других людей и на граждан, — ни о каком сознании не может быть и речи.

Сейчас у нас люди думают о том, кого еще необходимо привлечь к принятию решений и что получим от определенных программ, в которые вкладываем средства и время. Это совсем другие вопросы, которые стали задавать люди, и я вижу, как наши менеджеры растут над собой на глазах.

У нас теперь совсем другой, «собственный (окружной) стиль работы», построенный на нашей миссии, целях и ценностях, и наши менеджеры все шире применяют его в своей деятельности».

Заседания в рамках стратегических перемен в реальном времени часто вызывают лавину дополнительных запросов на обучение от людей, которые их посетили. Несмотря на то, что участники развивают свои навыки ведения диалога и достижения консенсуса, управления конфликтами, умения слушать и работать в коллективе, а также планирования действий в масштабах всей организации, они признают, что в будущем им придется работать по-новому, чтобы деятельность по осуществлению перемен увенчалась успехом.

Это серьезная проблема для организации, и в данном случае она заканчивается в отделе профессионального обучения. Инструкторам обучения не нужно издавать директивы компании и приказы о минимальных требованиях к уровню обучения и квалификационных требованиях для гарантии того, что люди будут развивать те навыки, которые необходимы в работе.

Им необходимо подготовить себя к тому, что будет масса людей, желающих учиться.

Тип обучения, которое понадобится людям, будет зависеть от проблем, решаемых в организации программой перемен, и от того, насколько необходимая организации культура отличается от ее нынешней культуры. Некоторые организации начинают ощущать потребность в техническом обучении довольно быстро после собраний, связанных со стратегическими переменами в реальном времени.

Однако наряду с этими потребностями участники часто отмечают и потребность в развитии навыков, не связанных с техническими вопросами, — так называемых «софт скиллз». С учетом того, что в традиционных подходах к обучению численность групп обычно ограничивается цифрой в пятьдесят человек, инструкторов могут очень быстро «завалить» грудой запросов, которые им не выполнить и за несколько месяцев (а иногда даже лет). Отсюда следует, что в некоторых случаях люди будут лишены возможности расширения своей базы профессиональных навыков.

А без них мотивация и инерция движения затухают. Иногда в результате тормозится весь процесс перемен.

Один из способов, позволяющих устранить это потенциальное узкое место, связан с применением технологии стратегических перемен в реальном времени к потребностям организации в обучении.

Если одновременно собрать сотни людей на семинары по развитию профессиональных навыков, можно быть уверенным, что больше людей скорее перейдут на новые методы работы. При этом появится дополнительная польза, связанная с доступом этой большой группы к общей базе стратегической информации.

Описанный случай практики об управлении на основе системы TQM в корпорации Marriott служит примером того, как группы численностью до 500 человек, — многие из которых не проходили предварительного обучения по средствам или методам обеспечения качества, — изучили и квалифицированно применили семь базовых средств обеспечения качества, выведенных Демингом. И все это в рамках трехдневного заседания, посвященного стратегическим переменам в реальном времени.

Не для всякого профессионального обучения, проводимого в организациях, необходима форма работы с большими группами людей.

Но в тех случаях, когда нужно ознакомить множество людей с новыми концепциями, инструментами и методами за короткий промежуток времени, технология стратегических перемен в реальном времени предлагает превосходный вариант решения.

«Мы поняли, что подход консалтинговой фирмы — действительно необычайно эффективное средство для менеджеров, — говорит Мартин Рафф, директор регионального отделения службы занятости Великобритании.

Он объясняет: — Какое-то время мы пытались преодолеть трудности наделения полномочиями, но у нас действительно не было необходимых навыков, чтобы осуществить этот переход. Некоторые концепции консалтинговой фирмы, такие как паритетные отношения, построенные на взаимной зависимости, фактически заменили собой такую цель компании, как наделение полномочиями.

Мы ввели внутренние учебные занятия, что позволило сформировать группу консультантов, способных поддержать нашу работу в регионе и одновременно развивать в ключевых руководителях высшего звена профессиональные навыки консультирования, которыми они пользуются сейчас в своей повседневной работе».