В условиях, когда деятельность по осуществлению перемен разбивается на составные части по функциям, уровню, методам реализации или в ней участвует лишь небольшая группа представителей различных подразделений, немногие люди чувствуют ответственность за успех всего проекта. Следовательно, больше сотрудников остаются не у дел, важные проблемы часто не решаются, и не уделяется достаточно времени и усилий обеспечению необходимого уровня интеграции различных аспектов осуществляемой деятельности.

В результате успешное внедрение изменений оказывается невозможным.

Существующее положение вещей вновь сохраняется.

Однако, осознав, что программа перемен не развивается нужными темпами, организации не прекращают затрачивать средства на поддержание такой психологической установки, которая заключается в частичной ответственности.

Доказательством справедливости данного утверждения служит практика обвинения сотрудников за происшедшую или намечающуюся неудачу.

Люди, занимавшиеся планированием перемен, заявляют, что сделали свою часть работы хорошо, а те, кто отвечал за осуществление программы, не сумели добиться успеха. Команды, на которых лежит ответственность за этап реализации проекта, не соглашаются с ними, утверждая, что их недостатки прямо указывают на упущения в стадии составления программы изменений.

В других случаях дискуссии концентрируются на иерархической структуре предприятия — люди в зависимости от занимаемой ими должности списывают неэффективность своих усилий на плохое руководство, отсутствие обязательств администраторов среднего звена или сопротивление рядовых сотрудников. Некоторые организации предпочитают возложить ответственность на отдельные подразделения, например, службу маркетинга, технический, финансовый отделы или ряд других «нарушителей».

Иногда виновными в неудаче считаются рабочие группы, исторические прецеденты, неписаные нормы культуры или даже отдельный человек.

В каждом из описанных подходов причина отсутствия успеха определяется так, как будто существует одна проблема, которую можно решить изолированно. Такой менталитет предполагает, что, если бы нам удалось найти сломанную деталь в механизме работы организации и отремонтировать ее, все было бы хорошо.

В данном сценарии фактором, осложняющим дело, является то, что каждая «деталь» полагает, что сломана другая часть механизма.

Никто не чувствует себя ответственным за собственный вклад в решение проблемы. Любое чувство коллективной работы или сотрудничества отходит на задний план, потому что люди пытаются застраховать себя лично, подготавливая оправдания «я не виноват» и «неоспоримые аргументы» для обвинения других в допущенных ошибках.

В подобных ситуациях противостояние «мы-они» заслоняет потребность в успешном внедрении требуемых изменений.

По всей вероятности, людям кажется более безопасным проводить внутренние интеллектуальные баталии, целью которых является первичная и вторичная оценка причин отсутствия прогресса, чем брать на себя риск в составе единой организации продвигаться к неопределенному будущему, которое станет результатом перемен.

Безусловно, итог первой альтернативы более предсказуем. Однако необходимо предпринимать шаги по внедрению изменений в работу предприятий.

Споры, кого или что обвинять в том, что никакие действия не осуществлялись, оказывают весьма несущественное положительное влияние на будущее организации.